A Privátbankár.hu Cégvezetés, ügyvezetői felelősség konferenciáján Mádi-Szabó Zoltán, a KPMG szenior auditmenedzsere, a magántulajdonú társaságokkal foglalkozó csoport vezetője a professzionális cégstruktúráról, döntéshozatali mechanizmusról tartott előadást.
Mit kell tudnia a családi vállalkozásnak a növekedéshez?
A sikeres növekedéshez az kell, hogy a piac igényeihez mindenkor tudjunk alkalmazkodni - nagyon ritka az, hogy valaki olyan monopolhelyzetbe tudjon kerülni, mint a Coca-Cola, aki ugyanolyan termékkel tud jelen lenni minden piacon - mondta Mádi-Szabó Zoltán.
Fontos a hosszú távú stratégiai gondolkodás - egyrészt üzletileg (pl. a beruházások megtervezése), másrészt pénzügyileg is.
Miben jók a családi vállalkozások?
A KPMG tapasztalatai szerint a magyar családi vállalkozások többsége nagyon jól tud alkalmazkodni. A vállalatvezetésben a családi vállalkozásoknál sincs demokrácia - a rájuk jellemző cégstruktúra segíti a gyors döntéseket, képes elfogadni a változásokat.
|
| Mádi-Szabó Zoltán a Privátbankár.hu konferenciáján |
A családi vállalkozások vezetői jellemzően hosszú távon gondolkodnak, a hosszú távú fennmaradásban és növekedésben érdekeltek. Nem ritka, hogy még a "családi ezüstöt" is hajlandóak kockáztatni a fennmaradás, növekedés érdekében - ez egy nagy cég vezetéséről biztos nem mondható el.
Miben gyengék a családi vállalkozások?
A stratégiai gondolkodás mindezek ellenére nem jellemző a magyar családi vállalkozásokra. Alapvetően mindenkivel szemben bizalmatlanok: a beszállítókkal, a vevőkkel, a kormánnyal szemben - ez történelmileg alakult így. Gond az is, hogy jellemzően a vezetők foglalkoznak mindennel a cégnél: kapacitásaikat lekötik a mindennapi problémák, az operatív feladatok.
A cég életgörbéje gyakorlatilag összeforr a vezető életgörbéjével: ha a megfelelő időpontban sikerül egy jól ütemezett váltással frissíteni a vezetést, a cég életciklusa alaposan megnyújtható - ez a titka a Nyugat-Európában évszázadokon át fennmaradó cégeknek.
Egy bizonyos méret felett pedig nem lehet minden egyetlen személy fejében - a cég növekedésének ilyenkor maga a vezető lesz a gátja - mondta Mádi-Szabó Zoltán. Az egyszemélyi vezetés nagyon megterhelő, hosszú távon fenntarthatatlan: a vezető nem mehet szabadságra, nem lehet beteg, a cég nélküle nem ér semmit - ilyenkor pedig a cég másnak nem ér semmit, nem lehet eladni vagy átörökíteni sem.
Hogyan és mikor adjuk át a vezetést?
Ideális esetben még időben bevon valakit a vezető, akinek átadhatja a céget. Az alapító megosztja a feladatokat azokkal a családtagokkal, akinek később átadhatja a vállalkozás vezetését - az alapító így fokozatosan kivonulhat a vezetésből. Így ráadásul marad erőforrás a stratégiai kérdések átgondolására: mibe fektessenek pénzt, miből finanszírozzák a befektetéseket. Arra a kérdésre, hogy ezt mikor kell elkezdeni, Mádi-Szabó azt mondta: minél hamarabb, annál jobb. 60-70 éves életkor között jellemzően mindenképp érdemes megkezdeni a folyamatot; az átvevő a tapasztalatok szerint jó esetben 35 évesnél fiatalabb, így megvan a kellő lendülete, és képes megújítani a vezetést.
Mi van akkor, ha az utódot egyáltalán nem érdekli a családi cég?
Ilyenkor semmiképp sem szabad erőltetni, ez semmiképp sem vezetne jóra - ha nincs megfelelő utód, szóba jöhet a cég eladása. A családi vállalkozások 60 százalékának kellene mostanában foglalkozni ezzel a kérdéssel, de a legtöbb esetben ez nem történik meg. Így az utolsó pillanatra marad a kapkodás, gyorsan, nem kellően átgondoltan, gyakran áron alul történik meg a cégek értékesítése. Ez nem csak az adott családnak, hanem a nemzetgazdaságnak is kárt okoz.
Növekedés: nincsenek (ne legyenek) határok
A családi vállalkozásoknak a növekedés biztosításához nem csak a versenytársakat kell figyelnie. A terjeszkedéshez érdemes a külföldi piacokat is fontolóra venni: a magyar piac kicsi, a gazdasági környezet kihívásokkal teli, a gazdasági növekedés korlátozott (ahogy egyébként az eurózónában is) - ez olyan adottság, amin nem tud változtatni a cég. A külföldi terjeszkedéshez szükséges nyelvtudáson, a vezetői kapacitáson viszont igenis képes változtatni a cég - ezt az opciót mindenképp érdemes figyelembe venni - hívta fel a figyelmet Mádi-Szabó Zoltán.
A siker kulcsai:
- Piackutatás - ismernünk kell az adott piacot
- Átgondolt hosszú távú stratégia
- Elegendő forrás és emberi kapacitás
- Helyi jogszabályoknak való megfelelés
- Legyenek megfelelő szövetségesek - akár tanácsadók, akár klasztertagok
Hogyan válasszuk ki a kulcsembereket?
Igrici Imre, a Motiv Artis partnere előadásában arról beszélt: mi alapján válasszák ki a tulajdonosok a cég kulcsembereit?
Kulcspozíciók betöltésénél a tulajdonosok olyan szakembert keresnek...
- aki tovább tudja vinni a céget, leveszi a tulajdonosról a terhet és a döntési kényszert; aki aki felelősséget tud vállalni a munkájáért
- aki tovább tudja vinni a céget, ha történik valami ("ha elüt a villamos")
- akiben megvan a bizalom, akinek megvan az önbizalma, akivel megérti egymást a tulajdonos
- a legfontosabb a lojalitás, mennyire tud azonosulni a céggel
- saját szakterületén szakértőnek minősül
Ezek a válaszok egy felmérés során születtek; bizalom nélkül azonban az egész nem ér semmit: nem csak feladatokat, döntési jogosultságot és felelősséget is át kell ruházni a kulcsemberre a tulajdonosnak. A kulcsember tehát egyszerre motivált és felkészült: képes és hajlandó is megcsinálni a feladatot. A vállalat attól fog fejlődni, ha olyan embereket tud felvenni az alapító, akik valamilyen területen nála jobbak - idézte Árvai Péter Prezi-alapító gondolatait Igrici Imre.
|
| Igrici Imre a Privátbankár.hu konferenciáján |
A kulcsember kiválasztásánál mire figyeljünk?
Az első kérdés az, hogy kívülről vagy belülről hívjunk szakembert? A válasz nem ilyen egyszerű, és adott helyzetekben más-más válasz születhet. A fontos nem az, hogy kívülről vagy belülről jöjjön a szakember - a fontos az, hogy a szükséges ismeretek, rutinok, attitűdök, készségek legyenek meg a jelöltben, ami alapján a bizalom kialakulhat.
A keresésben kérhetünk külső segítséget, fejvadászt is - ilyenkor fontos, hogy olyan partnerhez forduljunk, aki megismeri a vállalatot, a cég kultúráját, működését, a vezetők elvárásait is. A kiválasztással nem ér véget a folyamat: pályára is kell állítani a kiválasztott munkatársat.
Az Alteo rendkívüli osztalékot fizet.
