A magyar tulajdonban levő cégek nagy problémája a generációváltás. Nem egy nagyon sikeres vállalkozás futott zátonyra ennek sikertelensége miatt. A Nelson Flottalízing Kft. esetében viszont úgy tűnik, jól menedzselték a folyamatot, hiszen az egyik tulajdonos fiaként lépett be a cég vezetői közé. Miért volt szükség mégis a cég eladására?

A magyar flottapiacon tucatnyi kisebb, néhány száz gépjárművet kezelő flottacég mellett néhány multicég az igazán meghatározó piaci szereplő. A Nelson méretét tekintve viszonylag jelentős, 2,5 milliárdos saját tőkéjével és 5 milliárdos árbevételével a flottapiac - egyébként nagyon szűk – „középmezőnyében” helyezkedik el. Működésünket tekintve kezdtünk kinőni a kkv szektorból, de organikus növekedés mellett a következő lépcsőnek tekinthető, 8-10ezer autó feletti ”multik ligája” 2-3 évvel ezelőtt még nagyon távolinak tűnt.

Az állományi növekedésen túl, a cég jövőjét érintő talán még fontosabb stratégiai kérdés az volt, hogy hogyan tudunk majd 5-10 éves távlatban alkalmazkodni a gyökeresen változó autópiaci trendekhez és az ezzel párhuzamosan átalakuló mobilitás piachoz. Az AutoWallisban először éppen ezen „vízionált ügyféligényekre” való reagálásképp láttunk potenciális partnert. Az, hogy ez épp a cég eladásával járt együtt, - kis túlzással - egy járulékos következménye lett ezen törekvésünknek.

A tárgyalások még a Covid előtt indultak, de csak idén nyáron fejeződtek be.

Kinek kedvezett a járvány két éve? Az eladó vagy a vevő került jobb helyzetbe?

Lényegesen egyszerűbb konstrukcióban és valamivel kedvezőbb feltételek mellett adtuk el a céget a covid előtt részben kitárgyaltakhoz képest. Ez nyilván betudható annak, hogy megerősödve jöttünk ki a járvány időszakából, de összességében egyik felet sem tudnám kiemelni a második körös tárgyalás „nyerteseként”. Talán közhelynek hangzik, de nem erre szokták azt mondani, hogy az a jó üzlet, amit mindkét fél sikerként könyvel el?

Most már elárulhatja a részleteket is, hiszen úgy tűnik, túl vagyunk a járványon…

A korábbi évek digitalizáció terén tett lépéseink lehetővé tették, hogy különösebb megrázkódtatás nélkül, 2 hét alatt teljesen átállítsuk a céget „home office üzemmódra”. Közben nagyon szoros figyelemmel kísértük a járvány Ügyfeleink tevékenységére való hatását, a tisztánlátás érdekében nagy hangsúlyt fektettünk az aktív ügyfélkommunikációra, és a visszajelzések alapján folyamatosan újraterveztük a válságkezelési stratégiánkat. Eleinte az Ügyfeleink és így a Nelson túlélésére koncentráltunk, például a bankhitelek moratóriumával egyidejűleg mi is bevezettünk a különböző fizetési átütemezésre vonatkozó konstrukcióinkat. Ez a járvány által leginkább sújtott területeken tevékenykedő Ügyfeleink körében jó döntésnek bizonyult.

Amikor már azt láttuk, hogy nincs szükség a drasztikusabb intézkedések bevezetésére, akkor elég gyorsan azon kezdtük el törni a fejünket, hogy a 2020-as évet követően milyen hosszabb távú lépésekkel tudjuk erősíteni a piaci pozíciónkat. Például időben megéreztük, hogy baj lesz az ellátási láncokkal és ezért alternatív gépjármű-beszerzési forrásokat kutattunk fel, így a korábbi gyakorlattól eltérően jelentős készletet is tartottunk azon típusokból, amelyek megítélésünk szerint megfelelő alternatívát jelenthetnek a legnépszerűbb modellek helyett.  

Az ügyfelek bizonyára nem örültek ennek…

Az Ügyfelek azt látták, hogy Értük és helyettük proaktívan gondolkodunk. Hiány alakult ki az egész gépjármű kereskedelemben és ez tart még most is, tehát bizonyos szempontból valóban kényszerpálya volt. Ugyanakkor olyan alternatívákat kínáltunk, amelyek a legtöbb Ügyfelünk számára elfogadhatónak bizonyult, sőt, abból a szempontból kifejezetten előnyös volt, hogy azonnal vagy rövid időn belül új autóhoz tudtuk juttatni őket. Igyekeztünk szakmai alapon meggyőzni az Ügyfeleket az alternatív márkákkal kapcsolatban és a hosszú távú szakmai bizalom, illetve a márkafüggetlenségünk jegyében továbbra sem ajánlottunk olyan modellt, amivel kapcsolatban negatív visszajelzéseket regisztráltunk.

Mit kezdtek az elszálló finanszírozási költségekkel?

A változó kamatozású szerződéseket illetően felajánlottuk az Ügyfeleknek, hogy egy bizonyos időszakra rögzítjük a szerződéseink referencia kamatát. Ez az ajánlat jó megérzésen alapult, hiszen ezt még azelőtt tettük meg, mielőtt nagyon elszabadultak volna a kamatok. Szerencsére ebben a finanszírozóink is partnerek voltak és számos Ügyfelünktől mostanában érkezik meg a pozitív visszajelzés, hiszen mára egyértelműen kiderült, hogy jelentős finanszírozási többletköltségtől szabadítottuk meg őket.

A cég eladásában bizonyára ezek a szempontok és lépések is szerepet játszottak, de úgy hírlik, hogy már a Covid járvány előtt is megállapodás közeli helyzetben voltak. A Nelson átalakítását és működésének korszerűsítését az elmúlt években már Ön vezette. Mivel az egyik tulajdonos fia, kicsit naiv kérdés: hogy került a cég vezetésébe?

A családi kötődés vitathatatlan, de nem klasszikus családi vállalkozásról van szó. A három fő tulajdonos közül Varga Lajos – Édesapám alapítótársa – volt a Nelson Flotta egyik ügyvezetője. Ő győzött meg arról is, hogy csatlakozzak a céghez. Talán Édesapámtól kellene megkérdezni, de úgy tudom, hogy ez neki sem volt ellenére. Rajtuk kívül Bruder Balázs a harmadik meghatározó tulajdonos, Ő a cégcsoport pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó üzletágát irányítja.

Négy évvel ezelőtt még “megfigyelői státuszban” léptem be a Nelsonhoz. A tulajdonosok a jelentős állományi növekedés mellett magasabb jövedelmezőséget vártak a cégtől, és úgy látták, hogy egy külső elemzés nem árthat…ez volt az első lépcső.

Ha jól tudom Önnek addig egyáltalán nem volt kapcsolata a flottakezelés szakmával. Zenei pályára készült, majd egy koncertszervező céget irányított…

Ez így van, de végül mégis a közgáz felé vettem az irányt. Egyetem alatt végig dolgoztam: sokat tanultam a showbizniszről Dr.Vadász Dánieltől, aki a magyar zenei élet egyik meghatározó szereplőjeként értékesítési menedzsernek vett fel, később pedig már ügyvezetőként irányítottam a cégcsoportjának egyik üzletágát, amikor épp nem egy Operettszínház melletti étterem beindításán dolgoztunk… Sokféle tapasztalatot szereztem azokban az években, aztán az egyetemi tanulmányaimat Kölnben fejeztem be, így pár éves cégvezetési tapasztalattal és némi világlátással felvértezve kezdtem hozzá a Nelson-projektnek.

Ez utóbbi miben nyilvánult meg? Nem csak a „főnök fiának mindig igaza van” effektus működött?

Mivel Édesapám sosem volt ebben az üzletágban operatív vezető, „főnök”, ezért ez a sztereotípia valamivel enyhébben érintett. Tulajdonosi szerepvállalásából kifolyólag viszont valóban megpróbáltam minden tőlem telhetőt elkövetni annak érdekében, hogy rácáfoljak az ilyen jellegű negatív előítéletekre.

Ha hiszi, ha nem, a különböző zenei produkciók jegyértékesítése és a flottakezelés során is hasonló módszertant alkalmaztam: Hónapokig csak figyeltem a konkurenciát, adatot gyűjtöttem és a legapróbb részletekbe menően elemeztem a Nelson működését a piac viszonyok tükrében. Igazán státuszom sem volt – talán ez volt az egyetlen „kiváltságom” az elején - de nem is kellett ahhoz, hogy pár hónap alatt összeálljon a kép. Nem sokkal később teljesen szabad kezet kaptam, és gyakorlatilag minden jelentősebbnek mondható ötletet megvalósíthattunk a kollégákkal.

Ezek általában költség lefaragást jelentenek… itt is ez történt?

A mi esetünkben sokkal inkább a költségoptimalizálásról volt szó, hiszen továbbra is ugyanannyit vagy még többet költöttünk, de annak struktúrája jelentősen módosult.

Abból a szempontból szerencsés volt az érkezésem időzítése, hogy épp két rendkívül tapasztalt kollégám vezetésével akkor zárult le a cég ERP rendszerének cseréjét célzó projektünk, így még ennek lendületében sikerült jónéhány fejlesztést és egy komplett új riporting rendszert kialakítani. Az adminisztrációs hatékonyság javítása nálunk is egy „neverending” folyamat, de példaképp mondok egy másik lépést is: átalakítottuk az értékesítő munkatársak javadalmazási rendszerét úgy, hogy hosszú távon legyenek érdekeltek az értékesítési munka sikerében. Ez számukra magasabb jövedelmet is jelent, amit érthetően jól fogadtak.

Ezzel megnyerte a kollégák egy részének bizalmát.  De mi volt Ön szerint a döntő érv amellett, hogy a tulajdonosi kör és az akkori menedzsment is elfogadja a változásokat?

A megérzésektől és érzelmektől mentes, tisztán tényeken alapuló döntéstámogatás. Érezhetően nagyobb szerepe volt korábban az intuíciónak a menedzsment döntéseiben. Az intuíció egyébként szerintem is fontos, hiszen az az üzleti kreativitás motorja, de abban az időben mindenféle tapasztalat nélkül csak a számokra tudtam hagyatkozni. Az pedig rám jellemző, hogy hajlamos vagyok a legalapvetőbb, „évtizedes rutinokat” is megkérdőjelezni, ha nem egyértelmű számomra a döntések mögött megbúvó mögöttes érvrendszer.

Ma már társ-ügyvezetőként irányítja a céget. Nem okozott ez feszültséget, hiszen bizonyára egy korábbi ügyvezető helyére lépett?

Az engem céghez hívó ügyvezető, Édesapám alapítótársa, Varga Lajos adta át az ügyvezetői pozícióját, aki már amúgy is fontolgatta, hogy hátrébb lépjen a cég irányításától. A másik ügyvezető - és egyébként a tulajdonosként is érdekelt - Zsidó László, akivel remekül megértjük és kiegészítjük egymást.  A munkamegosztás értelmében és évtizedes flottapiaci tapasztalata révén Ő továbbra is az operatív működést irányítja, így nekem több időm van a stratégiai kérdésekkel foglalkozni.

A felvásárlási tranzakció hamarosan lezárul. Miként alakul a Nelson és az Ön élete a jövőben?

A megállapodásunknak megfelelően a cég irányítását a jelenlegi menedzsment látja el, vagyis folytatom az eddig megkezdett munkát, valamint a Wallis-csoportba történő integráción dolgozom még legalább egy évig.

Milyen irányba megy most a gépkocsi lízing piac? Milyen változások várhatók Ön szerint?

10 éves távlatban szerintem rá sem lehet majd ismerni erre a szektorra. Nyugat-Európában már évekkel ezelőtt elkezdődött egy erőteljes átalakulás, amely a mindennapi kényelmünket kiszolgáló tárgyak tulajdonlásának kérdését írja felül. Ma már egyre inkább hazánkban is megfigyelhető, hogy nem a gépkocsi birtoklása, hanem használata a fontos, így lassan nálunk is kezdi elveszíteni a „státuszszimbólum” jellegét és előtérbe kerül a racionalitás: Ma egy tudatos felhasználó városon belül egy kisebb benzinest, esetleg elektromos járgányt használ, míg a hosszabb távokon még mindig rendkívül versenyképes a dízelek takarékossága, az agglomerációból való ingázóknak pedig egy plug-in hibrid is megfontolandó lehet.

A környezetvédelmi normáknak való megfelelés és - most különösen aktualitását nyerő - fosszilis energiahordozók hiánya és ára felgyorsítja a teljes elektromobilizációt. Erre fog reflektálni a flottapiac is. Várhatóan megnő a kiegészítő szolgáltatások jelentősége, a különböző közlekedési eszközök által biztosított mobilitást pedig vélhetően egy csomagban fogjuk értékesíteni, ami a digitalizáció révén rengeteg kiaknázatlan lehetőséggel kecsegtet.

Tapintható lesz továbbra is különbség a kis-közepes cégek és a multik között?

Az ügyfelek egy része idegenkedik a nagy cégektől, ezeknél ugyanis többnyire hiányzik a személyes kapcsolat. Nálunk az átlagos flotta nagyság megközelítőleg három autó, azaz Ügyfeleink jelentős része kis- vagy közepes vállalkozás, ahol a személyes kapcsolat, a rugalmasság meghatározó jelentőségű. Hisszük, hogy ezt a törődést, amit a szlogenünk szerint minden autóhoz „alapfelszereltségként” biztosítunk, jelentős növekedés mellett is meg tudunk tartani amellett, hogy a Wallis csoporthoz való csatlakozásunk számos előnyét Ügyfeleink már rövid távon megtapasztalhatják.

(x)