Hogy tetszik Budapest?
Sok-sok év után jövök ide. Először a kilencvenes évek elején jártam itt, amikor a város éppen csak megnyílt a világ felé. Ma már egy globális, multinacionális központ. Mindenhol vezető vállalatokat találok. Tegnap beszéltem egy vezérigazgatóval, aki a Bosch-sal versenyez: szenzorokat, automatizálási rendszereket és elektromos járművekhez való rendszereket gyárt. Részt vettem egy előadáson is, ahol az egyik előadó egy befektetési vállalat vezérigazgatója volt. Fantasztikusan magyarázta el, mi történik az AI világában, és miért emelkednek az Nvidia és más hardvergyártók részvényei. Magyarország immár különleges hely.
Interjúnk apropója, hogy Ön a bátorságról írt könyvet “A merészség mikéntje” címmel. Eszembe jut Alasdair MacIntyre, aki filozófusként elmélkedett arról, hogy a nyugati gondolkodásmód hogyan lépett túl a hagyományos erény- és bátorságparadigmákon. A hivatása miatt nap mint nap találkozik rendkívül bátor emberekkel. De végül is mi késztette arra, hogy elgondolkodjon a bátorság valódi jelentőségéről?
Írtam korábban egy könyvet a „mély célról” (Deep Purpose). Ebben azokra a vállalatokra összpontosítottam, akik mélyen tudatosak igyekeztek lenni üzleti tevékenységükben. A nagy üzleti kihívások során általában a közös cél, a közös küldetés elvére hagyatkoztak. Tartottam is egy MBA-kurzust olyan vállalatokról, amelyek vagy a csőd szélén álltak, vagy jól teljesítettek, de stagnáltak. Meghívtam egyes ilyen vállalatvezetőket, hogy tartsanak előadást a saját történetükről. Minden előadás után megkérdeztem a hallgatókat, mit gondolnak az adott vezetőről. Rendre olyan szavakat használtak, mint a vakmerő és ambiciózus.
Akkor jöttem rá, hogy az ideális vezetőről szóló szókincsünkben valójában nem igazán használjuk a „bátorság” kifejezést. Az autentikus, átlátható, inspiráló és jövőképes szavakat használjuk még gyakran. De a bátorságot nem.
Ahogy elmélyültem a témában, rájöttem, hogy a bátorság tudománya meglehetősen kezdetleges. Van némi munka a munkahelyi bátorságról, de azok többnyire közérdekű bejelentőkről (whisteblower) vagy csupán arról szólnak, hogyan találja meg az ember a hangját egy szervezeten belül. Semmi több. Pedig a bátorságot minden civilizáció imádta. A legfőbb erénynek tartották. Arisztotelész is írt róla. Mindez felkeltette az érdeklődésemet: mi lenne, ha a bátorságot olyan készségnek tekintenénk, amelyet meg lehet tanulni? Lehet-e fejleszteni? Mert ha nem így viszonyulunk hozzá, akkor valójában nincs is miről írni. Elsősorban viszont egy személyes történet áll a háttérben.
Fotó: Lakos Gábor
Mesélje el!
A '70-es évek elején az édesanyám divattervező volt Indiában. Eleve bátor ember volt. 1972-ben fogott két bőröndöt, és Párizsba ment, ahol házról házra járt, hogy meggyőzze a divatházakat, vegyék meg a terveit. Az üzlet virágzásnak indult. Vett egy telket, hogy megépítse álmai házát. Egy ingatlanfejlesztő meg akarta szerezni azt a telket. Egy nap, amikor hazajöttem az internátusból, megjelent a házunknál.
Bejött, nagyon udvariasan, blézerben. Nagy termetű férfi volt. Nemsokára elő is vett egy üres csekket meg egy adásvételi szerződést. „Asszonyom, nem azért jöttem, hogy tárgyaljak önnel. Bármennyit felajánlok ezért a telekért.” Anyám így felelt: „Nézze, engem nem érdekel a pénz. Az álmaim házát fogom felépíteni itt. Semmilyen áron nem adom el a telket.”
Ekkor a férfi félrehúzta a zakóját. Előbukkant az övébe dugott pisztoly. Én az ajtóban álltam, lefagyva, és azon tépelődtem, mit tegyek. Valami megbénított. Anyám viszont felugrott a kanapéról, egy pillanat alatt körbefutotta az asztalt, odament hozzá, és pofon vágta. Hangosan kiabált: „Hogy merészel bejönni a házamba? Hogy merészel megfélemlíteni és fenyegetni?”
Ez okos lépés volt. Az őr és a szakács nyomban meghallották a zajt és berohantak. A túlerőt észlelve a fickó elmenekült. Utána azt kiáltottam anyámnak: „Ez őrültség volt! Nem láttad, hogy fegyvere volt?” „De.” „Nem féltél?” „De”, mondta ő, majd olyasmit mondott, amire mindig emlékezni fogok:
„Az, hogy félsz, még nem jelenti azt, hogy semmit sem teszel.”
Ez a felismerés – hogy a félelem ősi emberi érzelmével szemben is feltalálhatjuk magunkat; hogy még kritikus pillanatokban is lehet erőforrásokat gyűjteni és hasznosítani – korábban nem állt össze a fejemben. Amikor azok a vezérigazgatók eljöttek az órámra, és arról beszéltek, mit tettek, egyikük sem említette a félelmet, hogy hogyan kezelték, vagy hogy milyen lefegyverző érzés volt. Nagyon kevesen mertek kitérni erre. A klasszikus James Bond-sztorit játszották el, melyben bátorság mindig csak félelem nélküli cselekvés.
Azonban minél többet faggattam ezeket a vezetőket utána, annál világosabbá vált, hogy a legtöbbjük valóban érez félelmet. Egyszerűen csak megtalálták a módját, hogy erőt merítsenek magukból és cselekedjenek – a félelem ellenében. Így a rejtvény kettős lett. Meg lehet tanulni a bátorságot? És ha igen, hogyan meríthetünk erőt magunkból, hogy a félelem ellenére cselekedjünk?
Fotó: Lakos Gábor
Úgy gondolja, hogy a mai üzleti kultúra elhanyagolja annak szükségét, hogy szembenézzünk a saját félelmeinkkel?
Igen, hiszen túlzottan idealizált képeket gyártunk a bátorságról. Én magam is vétkes voltam ebben. Amikor elkezdtem foglalkozni a bátorsággal, eleinte azt gondoltam, hogy az félelemmentes magatartás. De még a vezetői életrajzok és önéletrajzok is ritkán fejezik ki a sebezhetőséget. Hányan mondják azt, hogy „nagyon ideges voltam, nagyon féltem”? A félelemmel kapcsolatos szégyen túl erős bennünk. Ezért automatikusan hősi narratívához folyamodunk, melyben a főszereplő szemernyi kétséget vagy aggodalmat sem él át.
Hadd mondjak egy szélsőséges példát. Most fejeztem be egy esettanulmányt a Boston Scientificről. Ők hajtották végre a történelem második legrosszabb felvásárlását, a Guidant-akvizíciót – amely az AOL-Time Warner fúzió után a második legrosszabb. A Boston Scientific egy 27 milliárd dolláros vállalat volt, amely egy licitháborúban 28 milliárd dollárért vette meg a Guidantot, amely messze túl magas összeg volt számukra. Röviden: együtt 60 milliárd dollárt értek, de két éven belül az értékük 8 milliárd dollár alá esett. A vállalat tönkrement. Erre felvettek egy új embert (Michael Mahoney-t – a szerk.), noha még az általa felbérelt tanácsadók is a döntés ellen unszoltak. Akkoriban fantasztikus állása volt a J&J-nél, ahol az orvostechnikai eszközök üzletágát vezette, és ő volt a legesélyesebb jelölt a vezérigazgatói posztra. Mégis elvállalta a munkát, a vállalat értékét pedig 150 milliárd dollárra növelte.. Miért vállalta el? Félt? Kétségei voltak? Hogyan merített erőt ahhoz, hogy azt mondja: „Igen, meg tudom csinálni”? Ezek azok a történetek, amelyeket kívülről-belülről meg kell ismernünk.
A munkásságában számomra különösen érdekes, hogy miközben az üzleti vezetők számára etikai tanácsadásként szolgál, a nagyközönségnek is segít árnyalni a vállalati világhoz fűződő viszonyát. Manapság az emberek gyakran mesterségesnek, sőt, korruptnak tekintik a vállalati világot, de az Ön munkája színfalak mögött rejlő személyes küzdelmeket és erényeket emeli ki. Mindez ellensúlyozza a kapitalizmus és az intézmények iránti széles körű bizalmatlanságot.
Ez egy érdekes felvetés, amire én szó szerint még nem gondoltam – noha a korábbi könyvem (Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies. New York: Harper Business, 2022. – a szerk.) éppen erről szól. A vállalkozások leghatékonyabb hajtóereje mindig valamilyen emberi cél, küldetés, vagy szándék (purpose). Mindezt nem szigorúan az ESG (az etikus irányítás vállalati értékelési rendszere – a szerk.) keretrendszerében értem: egy vezető akár még azt is kijelentheti, hogy a célja csupán a profit. De ahhoz, hogy egy vállalkozás hosszútávon sikeres legyen, a vezetőnek több érdekelt fél – az ügyfelek, a munkavállalók, a közösség és a bolygó – érdekeit kell összeegyeztetnie.
Ez mindenekelőtt céltudatosságot és bátorságot igényel. Írásaim célja, hogy segítsem a vezetőket az üzleti élet nemességének megélésében és kibontakoztatásában – hogy megmutassam, a vállalkozás világjobbító erő, hiszen megélhetést biztosít, felemeli a közösségeket és innovatív. A cél és a bátorság az én két hozzájárulásom ahhoz, hogy a közös etikai alapvetések a vállalati párbeszédben megerősödjenek.
Fotó: Lakos Gábor
Ön azt szeretné, ha a bátorság mindenki számára elérhető lenne, de a globális hatalmi egyensúly jelenlegi egyensúlytalanságait figyelembe véve a bátorságnak is globális eloszlásnak kell lennie. Hogyan látja ezt a versengő globális arénát? Ki vezeti ezt a bátorságért folyó versenyt, és ki marad le? Vannak-e olyan országok vagy kontinensek, amelyek úttörő szerepet játszanak ebben az etikai számvetésben?
A bátorságnak bizonyára szerepe van a mai makrogazdasági dinamikákban és rivalizálásban is, de túl nagy kettejük között az analitikai szakadék ahhoz, hogy ezt egyelőre mérlegelni tudjam. Egyet azonban mindenképpen elmondanék: a bátorságnak univerzális vonzereje van. Nem ismerek egyetlen olyan kultúrát sem, amely ne a bátorságot tartaná a legfőbb erénynek. Nézzük csak meg az ókori görög mítoszokat, Apollótól Odüsszeuszon át Herkulesig; nézzük az ókori indiai eposzokat, Rámát és Arjunát; nézzük az ókori egyiptomiakat vagy a japán szamurájok busidó kódexét.
A legtöbb kultúra bálványozza a bátorságot. Arisztotelész vélte úgy, hogy a bátorság az az erény, amely minden más erényt felszabadít. Hogy az emberek megfelelnek-e ennek a hangsúlynak, az már más kérdés, de a bátorság kitüntetett szerepe egyetemes.
Ez a mai nyugatra is érvényes?
Abszolút. Gondoljunk csak arra, hogyan tekintenek az amerikaiak Elon Muskra: „Micsoda bátor fickó, itt rakétákat épít, ott meg ezt csinálja.” Amerikában egyszerűen imádják a hős sztorikat: a szembeszállást a lehetetetlennel. Ugyanez volt a helyzet Steve Jobs-szal is, amikor piacra dobta az iPodot, az iPhone-t és az iPadet. A sportban is folyamatosan ezt látjuk – magasztaljuk a semmiből előre törő, eleinte esélytelennek gondolt csapatokat. Ezek a történetek töltenek el minket energiával és adnak reményt. De a rejtély, ami mindig bennünk marad: hogyan csinálták, és én meg tudom-e csinálni? Ezt a ködöt szerettem volna eloszlatni. Mihelyst közelebbről megismerjük az olyan legendás alakokat, mint Sir Alex Ferguson (a Manchester United korábbi vezető edzője – a szerk.) vagy Nick Saban (volt amerikai fociedző – a szerk.), rögtön kiderül, hogy mind kifejlesztettek egy módszert a félelemmel szembeni erőfeszítésre. Ők is átélik a félelmet, ahogy bármelyikünk, de van egy személyes eszköztáruk, amellyel kezelik azt.
Magyarországon jelenleg is egy valós idejű bátorsági élményt élünk át. Két évvel ezelőtt egy rendkívül bátor személy kitört a saját politikai kasztjából, és sikeresen mozgósította a magyar vidéket – amit előtte egyetlen ellenzéki politikus sem tartott lehetségesnek. Ön szerint a karizma reneszánszának korszakát éljük? Mintha napjaink összekapaszkodó válságai, a polikrízis sűrűjében az emberek egyre robosztusabb reményeket vetnének a vezetőikbe.
Nem meglepő, hogy bizonytalan időkben a karizma újjáéled. A félelem gyökere a bizonytalanság; a bizonytalanság pedig az a kiindulási pont, amely szükségessé teszi, noha egyben meg is nehezíti a bátorságot. Amit Ön „polikrízisnek” nevez, azt én a rendkívüli bizonytalanság korszakaként értelmezem.
Ilyenkor pedig az emberek tehetetlennek érzik magukat. Egyszerre szembesülünk geopolitikai, technológiai, egészségügyi és környezeti bizonytalansággal. Ez diffúz félelmet kelt: lesz-e munkám? Mi lesz a közösségeimmel? A történelem tanúsága szerint ilyen időkben az emberek egy erős vezetőt keresnek maguknak, aki megoldja a problémáikat, ezért cserébe pedig hajlandóak feladni akár az önállóságuk egy részét is.
Nem ismerem a magyar belpolitikai helyzet részleteit, de tudom, micsoda hatalmas bátorságra van szükség ahhoz, hogy valaki szembeszálljon egy rendkívül erős, beágyazott vezetővel és megnyerje az emberek lelkét. Ugyanakkor még nagyobb bátorságra van szükség a kormányzáshoz. A történelem azt mutatja, hogy sokkal könnyebb ellenzékben lenni, mint ténylegesen kormányozni.
Bármilyen optimista is vagyok az emberi viselkedéssel kapcsolatban, az új miniszterelnöknek nagy bátorságra lesz szüksége, mert nagyon nehéz, összetett döntéseket kell hoznia olyan helyzetekben, ahol nem egyértelmű a helyes válasz. Néhányat el is fog rontani. Felállni és bocsánatot kérni – ehhez tényleg hatalmas bátorság kell. A magas elvárások bölcs kezelése a társadalmi bizonytalanság közepette pontosan az az ok, amiért az elkövetkező években bátorság lesz a legfontosabb vezetői erény.
Ön a bátorságot olyan stratégiai és etikai erőforrásként ábrázolja, amelyet fejleszteni lehet. Mint választópolgár, gyakran éreztem úgy az elmúlt években, hogy a politikai elit a társadalmat inkább gyengeségre és függőségre nevelte, mint bátorságra. Néhány hónappal ezelőtt Budapestet még hatalmas állami óriásplakátok tarkították, melyek célja az Ukrajna önvédelmével szembeni gyanakvás erősítése volt. Lehet valódi esély arra, hogy az új vezetés hosszú távú etikai reformot valósítson meg, és kisegítse a társadalmat a mindent átható félelemklímából?
Hadd kezdjem valamivel távolabbról.
Az elnyomó kormányok szándéka mindig az volt, hogy szisztematikusan felszámolják az önálló gondolkodás képességét. Így előregyárthatják azt, ahogyan feldolgozzuk a világot és a helyünket keressük benne.
Az ember egy fogaskerékké válik – csupán egy apró darabka valaki más történetében –, közben pedig elfelejti, hogy saját cselekvőképességgel rendelkezik.
Egy virágzó demokráciában viszont szükségszerű, hogy az emberek megtapasztalják az önálló gondolkodás és cselekvés érzését. Homlokterükben az a feltételezés áll, hogy az állam ne mondhassa meg, mit gondoljunk, helyette tegye lehetővé, hogy megfigyeljük a tényeket és saját következtetéseket vonjunk le. Manapság nagyon elmélyedtünk a szólásszabadságról folytatott vitában. De még ez a vita is a fontosabb összefüggésekről tereli el a figyelmet. A mesterséges intelligencia és a közösségi média képességei révén maga a gondolatszabadság lehetetlenül el. Azaz napjainkban úgy kell megerősíteni az emberi szellemet, hogy közben egész embertömegek szoktak el az autonóm gondolkodástól. Nem is feltétlen vágyják vissza azt.
Hasonló a helyzet az üzleti életben is. Ha egy hierarchikus szervezetben hirtelen felhatalmazzák a munkavállalókat az éles helyzetekben történő döntéshozatalra, azok gyakran nem is akarják azt. Továbbra is iránymutatásra vágynak. Kényelmetlen nekik, hogy hirtelen megnőtt a szabadságuk, és immár a saját feltételeik szerint kell gondolkodni és cselekedni.
A szabad gondolkodás visszaépítése ezért óhatatlanul hosszú és rögös folyamat. Ráadásul a hatalmon lévők számára mindig ott lesz az állandó kísértés, hogy kiépítsék a maguk információs kontrollját. Politikusként csábító, hogy mindenki pontosan úgy gondolkodjon, mint te, különben előbb-utóbb kénytelen leszel megvédeni az álláspontodat. Holott pontosan ez az, ami egy egészséges demokráciát működőképessé tesz: az egészséges vita.
Utolsó fejezetében kiemeli, hogy a megmunkált bátorság milyen szorosan összefonódik a hit, a jelentéskeresés és az identitás jelrendszereivel. Ebben az összefüggésben mi a tanácsa a tágabb értelemben vett nyugati világnak? Meg kell-e erősítenünk a hitünket, a magasabb célok iránti elkötelezettségünket ahhoz, hogy esélyünk legyen ebben a bátorságért folyó globális versenyben?
A múltban az emberek mindig az imával és a hittel küzdötték le a félelmeiket. Ezek nem csupán enyhítették a bizonytalanságot, hanem meggyőződést kínáltak. Meggyőződésnek azt nevezem, ha valami nálunk nagyobb dologban hiszünk. Ez a valami nem feltétlenül Isten: különböző csoportok, szervezetekhez tagjaiként osztozhatunk egy magasabb, közös küldetésben. A családunkért például rendre olyan dolgokat tennénk, amiket egyénként meg sem kísérelnénk. A nagyszerű edzők is mind ezt a receptet alkalmazzák. Mindig azt mozdítják elő, hogy a játékosok a csapatban higgyenek, ahelyett, hogy csak magukért játszanának.
Természetesen ez a dinamika veszélyes is lehet – a szekták pontosan ezt a mechanizmust zsigerelik ki az emberek agymosására. De amikor egészséges módon kapcsolódunk valami nálunk nagyobbhoz, az hatalmas erőforrást jelent.
Ugyanez vonatkozik nemzeti közösségekre is. A sikeres államférfiak azzal adnak erőt polgáraiknak, ha bevonják őket egy közös küldetésbe: a nemzet felemelésébe. Ettől sajnos mintha elszoktunk volna. Jelenleg a megosztás, a “mi„ és az “ők” dinamikái között ragadtunk, ahol nincsenek közös ügyek, csupán baráti és ellenséges oldalak. Vissza kell térnünk ahhoz, hogy olyan pozitív, megerősítő ügyeket keressünk, amelyek közös célokról szólnak. Kérdezzék csak a következőket egymástól és a vezetőiktől:
hogyan fogjuk felemelni Magyarországot? Hogyan leszünk az a nagy nemzet, ami vagyunk? Hogyan fogjuk kibontakoztatni a bennünk rejlő képességeket és megtalálni a helyünket a világban?
A vezetők részéről az ilyen szemléleti változás meghonosítása igényli a legnagyobb bátorságot.
Az S&P 500 is emelkedett. 
