A simlisek csak rövid távra terveznek, komoly cégek évtizedekre - interjú

A Tracon Budapest Kft. története egyidős a rendszerváltással. Van benne egykori NSZK, ahová a cégvezető-tulajdonos még 1987-ben nősült, és van a sztoriban homlokra csapás, hiszen ott, a kapitalista viszonyok között dolgozva értette meg igazán a cégvezető, hogy miért nem sikerült soha a szocialista ipar termékeinek győzedelmeskedniük az akkoriban „lenézett” nyugati piac fölött. A cég eredetileg tehát a kettészakadt Németország nyugati felén alakult, egyértelműen a villamossági alkatrész-kereskedelemre specializálódva. Hamburgban a feladat egyszerű volt: beszerezni a szükséges termékeket és azokat értékesíteni. A beszerzés eleinte Németországot, Olaszországot és Franciaországot jelentette, ám a berlini fal leomlása után, a kelet-európai, így a magyar rendszerváltást követően, felmerült annak lehetősége, hogy Németországból – egy lábat kinyújtva – Magyarországon is piac után nézzen a vállalkozás.

 

A reformszemléletű magyar törvényhozás eredményeként, a megszületett Gazdasági Törvényre alapozva létesítettek tulajdonostársával, Martinyi Aladárral, egy német-magyar vegyesvállalatot Magyarországon 1990-ben, továbbra is a villamossági alkatrészekre fókuszálva.

A régi hozzáállás és a csibészek

Milyen volt a tapasztalatuk az időközben megváltozott Magyarországgal? Hogyan segítette a német anyacég a vegyesvállalatot? – kérdeztem. „1990 környékén a németek teljes eufóriában éltek, tartott még a határnyitás emléke, mindenben támogatták a magyarokat, no, persze egyben elsők is szerettek volna lenni ezen a piacon. Mivel az anyacég termékeit forgalmaztuk idehaza elsősorban, például sohasem jelentett problémát az elszámolás. Ha kellett, akár 60 napos fizetési haladékot is adtak a német üzlettársaink, akik barátaink és sporttársaink is voltak egyben. Akkor ez nagyon nagy dolog volt. Próbáltuk megszervezni a hazai termelést, de azt kell mondanom, akkoriban még erősen rányomta bélyegét a munkásokra a korábbi szocialista szemlélet és munkamorál, amely sajnos ma sem tűnt el teljesen Sokat küszködtünk, és nem csak a gyártók gyakran csibész, „lehúzós” mentalitása, hanem a hatóságok nem mindig barátságos hozzáállása miatt is.” – tette hozzá Gömbös Lóránd.

Névjegy Gömbös Lóránd 1963-ban született Budapesten. 1981-ben a Szilágyi Erzsébet Gimnáziumban érettségizett, majd 1986-ban a BME közlekedésmérnöki karán szerzett diplomát. 1987-ben végleg elhagyta Magyarországot, több sikeres nemzetközi vállalat alapításában részt vett külföldön és belföldön, többek között 1990-ben alapító tagja és ügyvezetője a Tracon Budapest Kft-nek. Jelenleg is több hazai és külföldi vállalat élén nemzetközi üzletemberként dolgozik.

Időközben a német anyacég a 80-as évek  vége felé már egyenesen Tajvanról kezdett el vásárolni. Mivel akkoriban még sem mobiltelefon, sem internet nem volt, így vásárokra, kiállításokra járva lehetett felkutatni a legolcsóbb beszerzési forrásokat, amelyek a leggyakrabban Ázsiában voltak. A 90-es évek elején aztán a német-magyar vegyesvállalat hazai része kivásárolta a németeket, így a cég teljesen magyar tulajdonba került. Akkoriban nyitotta meg képviseleti irodáját a tajvani vállalatok külföldi érdekképviseleti szerve a CETRA. A cégvezető gondolt egyet, bement a budapesti irodába és elmondta, hogy milyen villamossági alkatrészeket, illetve gyártókat keres partnernek. Már másnap kapott egy hosszú listát, amelyet lelevelezve indította el a tajvani vásárlásokat. Olyan mennyiségben érkeztek a kábeltermékek, hogy a magyar-tajvani kereskedelmi forgalom összesített listájának 10. helyén landolt a Tracon, viszont a sorban előttük álló 9 cég mindegyike csak és kizárólag számítástechnikai berendezéseket importált a dél-kelet ázsiai szigetországból. Ezután már megjelentek a kínai gyártók is és bombázták folyamatosan ajánlataikkal a magyar vállalkozást. Mivel Budapestről nehéz volt megítélni, hogy ki jó, vagy melyik az igazán olcsó beszállító, ezért Gömbös Lóránd fölült a repülőre bejárta a potenciális gyártóhelyeket, az év nagy részét ott töltötte (még azóta is sokkal többet van külföldön, mint itthon). Volt ahol rögtön kiderült, hogy a selejtszám nagyobb, mint a hasznos termék. Volt, ahol már 15 éve is modern nyugati gépsorokon dolgoztak a kínai biorobotok, napi 12 órában, megállás nélkül. Ezek viszont drágábban termeltek, mint más beszállítók. Végiglátogatva a térséget és a legnagyobb szakvásárokat, végül kialakult a magyar cég beszállítói köre és megtalálták azokat a helyeket is Kínában, ahol megéri gyártatni. Milyen bérkülönbségek vannak az ázsiai és a nyugat-európai alkatrészgyártás között? – faggattam. „Mára már változott a helyzet és a nemzetközi felszólamlások, elsősorban amerikai nyomásra erősítették a kínai fizető eszköz, a jüan árfolyamát, a kínai átlagmunkások bére is a piac hatására emelkedett, amely most havi 2000 jüan környékén mozog. Ez nagyjából, bérköltséggel együtt, 70-80 ezer forint körül van, az amerikai dollár árfolyamától függően Egy tajvani munkás ezer amerikai dollárnak megfelelő bért visz haza, míg Nyugat-Európában a szakmunka jutalma havonta 2-3000 euró között mozog. Tehát egyértelműen a távol-keleti bérmunka, - amely véleményem szerint másfélszer hatékonyabb, mint mondjuk a magyar, vagy a térségben előállított termékek ára - a versenyképes.”

Rájöttek, hogy a koppintással mi a baj

Persze míg korábban sokan csak legyintettek a kínai áruk hallatán a minőséget illetően, ma már több független nemzetközi minőségbiztosító is működik Kínában. Rájöttek ugyanis, hogy sok mindent le lehet koppintani, de ha hamar elromlik az áru, akkor nem jön újabb megrendelés. A világpiacra szánt termékeknél nagyon szigorúan veszik a minőség ellenőrzést, e nélkül a termékek nem jutnak be sem az Európai Unió, sem pedig Magyarország területére. Külön irodát a Tracon nem tart fönn Kínában, viszont folyamatosan járja végig a termelő helyeket, vagy megbízott minőségellenőröket szabadít rá rendszeresen a kínaiakra.

A cég az elmúlt 10 évben gyorsan növekedett, míg 2000-ben, kétezerféle forgalmazott termékből az éves árbevétel elérte az egymilliárd forintot, addig 2011-ben, már 7 ezerféle termékkel a forgalom 3 milliárd forintot tett ki. Érdekes, hogy a válság is jól érintette a céget. Bár a 2009-es bevételek 8 százalékkal maradtak el a megelőző évitől, viszont akik korábban csak a területük top márkáit vásárolták a válság miatt keresni kezdték az olcsóbb, de megbízható minőségű árut. Elsősorban az építőipari cégek fordultak feléjük, hiszen a termékpaletta megfelel az európai szabványoknak és minőségnek, viszont az ára alacsonyabb. Hogyan bővült a céghálózat és merre terjeszkedett az elmúlt 20 évben? Gömbös Lóránd szerint hét leányvállalatuk van a környező országokban, ahol nem elsősorban gyártás folyik, hanem az eddigi tapasztalatok alapján kialakított értékesítési know-how-t kamatoztatják, vagyis klasszikus nagykereskedelmi tevékenységet végeznek. „2005-ben építettünk egy 7000 nm-es raktárbázist Dunakeszin, ahol egymilliárd forint értékű árukészletet tartunk. Áru nélkül nehéz boltost játszani.  A magyar alkalmazottak létszáma 70 körül van és ugyanennyien dolgoznak a leányvállalatoknál is. A hazai rendszert egy erős üzletkötői hálózat egészíti ki, amely elsősorban az építőiparral áll szoros kapcsolatban”.

Figyelem és fegyelem

Kíváncsi voltam arra is, hogy a 13 éves kora óta versenyszerűen vitorlázó, 14-szeres magyar bajnok és EB-helyezett cégvezető mit kamatoztatott sportéletéből az üzleti világban. A tömör válasz annyi volt, hogy a vitorlázás mindig is figyelmet és fegyelmet és alázatot követel. A bővebb válasz pedig kitért arra is, hogy a sport kemény kitartásra ösztönöz és ezért kedvesebbek az ő szívének a haza hírnevét öregbítő olimpikonok, mint az átmeneti celebek. Viszont érdekes javaslatot tett a kkv szektor számára, amikor arról beszéltettem, hogy milyen túlélési technikákat javasol a magyar kis- és közepes vállalkozásoknak? „Általában kevés pénzt hagynak a cégekben, de ezzel még csak-csak lehetne valamit kezdeni. Viszont a válság 4 évének már meg kellett volna tanítani bennünket arra, hogy csak olyasmire szabad költeni, aminek van haszna és feltétlenül kell. Lejárt a szükségtelen költések ideje. Másfelől pedig nem a konkurencia megfojtására kell koncentrálni, mert az túl sok erőt, energiát vihet el az értékes dolgoktól. Helyette inkább figyelni, tanulmányozni kell a versenytársakat, a saját erősségeinket, előnyeinket kell kihasználni és továbbfejleszteni, valamint folyamatosan az újításokon kell gondolkozni. Minden változik körülöttünk, a vállalat, a gazdálkodási és termelési körülmények is folyamatosan változnak. Tehát a változásokat követni kell és a vállalatot ezekhez kell igazítani.  Akik ezt nem teszik meg, azok el fognak veszni. Néha (a vitorlázásban maszek szélnek hívjuk) jön egy nagy lehetőség, egy expressz vonat, amelyre fel kell szállni, mert különben csak vicinálisokkal tudunk utazni, úgy azonban sokkal lassabban és fáradságosabban tudunk csak előre jutni. Szokták mondani, hogy kis lépésekkel nem lehet szakadékokat átugrani. Ezzel egyetértek, de arra is vigyázni kell, hogy ne pottyanjunk bele a szakadékba”.

Természetesen az üzletfilozófia is a vitorlázás világából érkezett a Traconhoz. A sportág nagy öregje, a dán asztalos, Paul Elvström, aki sokszoros olimpiai vitorlázó bajnok is egyben azt válaszolta, amikor megkérdezték, hogy mi a személyes versenytaktikája: „Lehetőleg a legjobb pozícióból kell rajtolni, gyorsan az élre kell állni és fokozatosan növelni kell az előnyt. A hangsúly a fokozatosságon van. Ha valaki jó és sikeres az üzleti életben, akkor azzal nem szabad megelégedni, hanem még keményebben kell hajtani, hiszen ezt a megszerzett előnyt, a jelenlegi durva piaci környezetben nagyon gyorsan el is lehet veszíteni".

Siklós András interjúja