|
| Pilhál Zsolt |
- Lassan negyedik éve húzódik idehaza a válság, van olyan dolog, amire már egy középvállalat tapasztalt pénzügyi vezetője nem tud megoldást?
- Mi speciális tudással és tapasztalattal rendelkezünk, ami a jellemző ügyfélkörünkről nem mondható el. Olyan problémákat kellene tudniuk megoldani, amilyenekkel eddigi üzleti életük során még nem találkozhattak. Magyarországon csak a nagy vagy multinacionális cégek, mint például a Mol, engedhetik meg maguknak, hogy hozzánk hasonló tudással rendelkező, kiterjedt treasury osztállyal rendelkezzenek.
- A bajbajutott cégek miért nem tudják fizetni a számlájukat?
- Az első ok: a makrokörnyezet, autót nem csak egy-két szalon, hanem néhány kivétellel senki sem tud eladni most. De sokakat nem jó ciklusban "kapott el" a válság, mondjuk egy beruházás kellős közepén. Ha valaki növeli a tárgyi eszközeit, akkor kevésbé lesz rugalmas, nem tud arra reagálni, ha hirtelen összeesik a bevétele. A
| 1999-ben végzett a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem pénzügy-vállalatértékelés szakán. Pályáját az Arthur Andersen amerikai tanácsadó cégnél kezdte, majd 2000-től a Raiffeisen Bank Projektfinanszírozás és Szindikálások Főosztályán dolgozott, melynek 2004-től a vezetője is volt. Ezt követően 2009 végéig a bank Vállalati és Projektfinanszírozási Üzletágát vezette. 2010-ben alapította Jellinek Dániellel a Reconcept Befektetési és Tanácsadó Kft-t, amelynek jelenleg is az ügyvezető partnere. |
harmadik meg: a tulajdonos és a menedzsment gondolkodása sem volt a legtöbb esetben válságra érett és felkészült
- A válság egy elég speciális eset azért, nem? Hogy lehetett volna erre felkészülni?
2008 tavaszán már láttuk, hogy valami nincs rendben, de senki sem gondolta volna, hogy ekkora baj lesz. 2008 őszén viszont már nagyon egyértelmű volt, hogy óriási gond van. Ehhez képest ekkor a vállalkozói réteg és a jegybank még azt mondta, hogy Magyarországot el fogja kerülni a válság, sehol sem volt téma, hogy itt hosszú, elhúzódó krízis lesz. A magyar gazdaság nem volt felkészülve erre a válságra, ezért is éljük meg ilyen nehezen. Ezzel szemben az innovatívabb, többet tapasztalt gazdaságoknak, mint például az amerikainak vagy a kanadainak, ez nem okozott akkora traumát. "Igen, 200 éve ez van, válságok mindig vannak és lesznek", kis túlzással persze, de levették a polcról a már kész megoldásokat. Nálunk nem volt forgatókönyv. Én akkoriban nem láttam olyan céget, ahol az üzleti tervbe írtak volna olyan szcenáriót, hogy tartósan 250 forint lesz a svájci frank vagy 300 az euró.
- Van csodaszer, ha egy cég elindul a lejtőn?
- Nincs. Egy csapásra nem lehet a dolgokat megoldani. A mi munkák hosszadalmas, dolgos, akár több évre is elnyúlhat. A tipikus helyzet az, hogy amikor a fizetési nehézségek tartósan fennmaradnak, az eredménytermelő képessége sem lesz elegendő arra a cégnek, hogy finanszírozni tudja a működést. A megtermelt pénzből egyszerűen nem tudja kifizetni a munkavállalókat, az alvállalkozókat, a banki kamatokat, vagyis az időről-időre felmerülő, rendszeres tételeket. És akkor még nem beszéltünk az értékesítés költségeiről, és arról, hogy fent kellene tartania az eszközállományát is (itt mindenképp szükség van beruházásra, minimum a szinten tartás miatt), vagyis rengeteg olyan költségelem van, amit csak ideig-óriág lehet halogatni. Egy ingatlanállomány 3-4 év után elkezd amortizálódni, egyszerűen költeni kell rá.
- És akkor jönnek Önök...
- És látleletet készítünk a cégről, ami nemcsak a jelenlegi helyzetről szól, de egy - hangsúlyozom - reális üzleti tervről is, amely meghatározza, hogy milyen készpénztermelési képessége van az üzletnek. Ez után színtiszta pénzügyi logika mentén már meg tudjuk határozni, meddig nyújtózkodhat a cég. De mit tudunk csinálni, ha nem elég a pénz?
A legegyszerűbb megoldásokat is elővehetjük, de ezek sosem célravezetők, például, hogy a hitelező engedjen el tartozást vagy valaki tegyen be sok tőkét a cégbe. Ezek azok, amik nem működnek, főleg nem Magyarországon. Egy hitelező miért engedne el adósságot, ha nem látja, hogyan kapja vissza a maradék pénzét? Hol fog bejönni egy új tulajdonos, hogy a régi hitelezőket kifizesse? Ez illúzió. Az új tulajdonos azért jön be, mert növekedést akar vásárolni.
|
| "Csodaszer nincs, a gyors megoldás illúzió" |
| A Reconcept Befektetési és Tanácsadó Kft-t. 2010 januárjában alapította a Florange Property Kft. és a Logro Invest Kft., amely társaságok mögött két magánszemély, Jellinek Dániel és Pilhál Zsolt áll. A Reconcept vállalati pénzügyi és finanszírozási tanácsadással foglalkozik; a magyar piacon egyedülállóan, a válságba jutott és működési nehézségekkel küzdő, de megmenthető vállalkozások összetett pénzügyi problémáira nyújt hosszú távú megoldást. A tanácsadó cég a finanszírozási szerkezet átszervezésével, modern vállalatirányítási és menedzsment szakértelem biztosításával járul hozzá a vállalatok gazdaságos működésének helyreállításához és folytatásához. A cég 2013-ban bővítette tevékenységét a Reconcept Property Solutions-el, amely ingatlanstratégiai tanácsadás és menedzsment szolgáltatásokkal egészíti ki tevékenységi kört. |
A hitelezőket közel kell hoznunk a tulajdonoshoz, valahogy tőkévé kell konvertálni a hitelt, le kell választani azokat az eszközöket a társaságról, melyek rövid- középtávon nem javítják a cég pozícióit. Klasszikusan ilyen az ingatlanállomány. Miért kell egy társaságnak - a hitelezők pénzén - székház, ha bérelhet is?
A leválasztott eszközöket olyan profinak kell átadni, aki többletértéket tud majd belőle előállítani, azon pedig majd lehet osztozkodni, például a hitelezőkkel. De ezek csak az alapok, számtalan egyéb tényezőt kell még figyelembe venni: mennyi és milyen jellegű hitelezővel van dolgunk, mennyien és mekkora összeggel finanszírozzák a céget, hogy vonhatóak ki eszközök úgy, hogy az alaptevékenység ne sérüljön, egyáltalán mennyire komplex a cég működése, mekkora a vállalat beruházási igénye, kell-e elbocsátani munkavállalókat, ne feledjük, a végkielégítések miatt ehhez is plusz forrást kell szerezni. Az irány ilyenkor mindenképpen az, hogy ésszerűsítsük az üzemméretet, minden sallangot le kell vágni.
- Tulajdonképpen sokszor vállalják a rosszfiú szerepét?
- Így van. A színtiszta üzleti racionalitást figyelembe véve megfogalmazzuk, mit és hogyan kellene meglépni. Nagyon munkaigényes és kevésbé népszerű intézkedéseket is el kell fogadtatnunk az érintettekkel.
- Ez így elég egyszerű: odamennek, megmondják a tutit és felmarkolják a megbízási díjat.
- Mi is kockázatot vállalunk, hiszen úgy árazunk, hogy abból a hozzáadott értékből részesedhetünk, ami a munkánk eredménye. Ezt nálunk könnyű mérni, hiszen amikor elkezdünk dolgozni az ügyféllel, a cég értéke általában nulla közeli. Mi a felértékelődésből akarunk részesülni hosszú távon. Ha nem mondunk jót, akkor mi sem kapunk semmit.
- Mennyire konfliktusokkal terhelt egy ilyen munkafolyamat?
- Az építőiparral próbálkoztak már?
- Építőiparai cégekkel nem foglalkozunk és nem is szeretnénk, mivel ez egy speciális területnek számít, főleg Magyarországon. Teljesen más állapotok vannak itt, mint más szektorokban; sok a körbetartozás, és az állami megrendelés, sok esetben nem a normál üzleti logika érvényesül.
- A hitelezők mennyire rugalmasak?
- Nem tudom azt mondani, hogy van olyan finanszírozó vagy bank, akivel ne lehetne megállapodni. A hitelezőkre általában is igaz, hogy ha a cég transzparens és meg akarja oldani a problémát, a tulajdonos elkötelezett, több forgatókönyvet is lerak az asztalra, akkor mindjárt van a tárgyalásnak alapja. Az biztos, hogy semelyik banknak sem érdeke, hogy egy problémával küszködő cégnél a dolgot kenyértörésig vigye. Mert mi történik ilyenkor? A céget felszámolják, jobb esetben a bank az eszközök tulajdonosává válik, rosszabb esetben évekig vitázhat egy felszámolóval. A hitelezőnek az az érdeke, hogy adott időn belül hozzájusson a pénzéhez, egy átlátható és kontrollált folyamat eredményeként és - nagyon fontos - fenntartson egy üzleti kapcsolatot a hitelfelvevővel. A jövőről sem szabad ugyanis megfeledkezni. A bank 3 év múlva is akar ügyfeleket, akik számlákat vezetnek, hitelt vesznek fel, akiknek terméket akar eladni - nem őrölheti fel a saját ügyfélbázisát. Ez azonban nem volt mindig így. 2009-2010 környékén a bankok sok esetben keményebben jártak el az ügyfelekkel szemben, mára ez azonban nagyon sokat változott. A bankoknak is az az érdeke, hogy a cégek életben maradjanak.
- Azt mondja fontos a transzparencia. A magyar vállatoknál ez mekkora probléma?
- Probléma. A hozzánk forduló cégek mind transzparensek akarnak lenni, mert más különben nem tudunk együtt dolgozni, e nélkül a hitelezőkkel sem tudunk leülni tárgyalni.
- Szóval nincs olyan, hogy azt mondják valakinek, hogy érdemesebb lenne egy céget alapítani a Virgin-szigeteken...
- Ez abszolút nem szolgálja a transzparenciát. Ha valaki az eredményeit úgy akarja javítani, hogy máshol nyit bankszámlát, akkor nekünk ott nincs dolgunk. Arról nem is beszélve, hogy egy magyar cégnek azért még nem lesz jobb, mert máshová viszi a bankszámláját, mert ettől függetlenül itthon adózik, a taót és az áfát ugyanúgy be kell fizetnie. A legjobb esetben is csak a tranzakciós illetéken tudnak így spórolni.
- Sokat változtak a magyar cégek az elmúlt 5 évben?
- Igen, és az, aki ma életben van, viszi a cégét ugyanúgy, mint 5 éve, és embereket alkalmaz, fizeti az adókat, az előtt le a kalappal. Van olyan ügyfelünk, akinek egyik évről a másikra huszadára esett az értékesítési darabszáma, de ma is működik, és újra fejlődésnek indult.
- Attól nem félnek, hogy olyan menedzsment tudást halmoznak fel most a cégek, hogy később már nem is lesz Önökre szükség?
- Be kell arra rendezkedni, hogy még 3-4 évig az adósságleépítésről fog szólni a cégek élete. Persze, hosszú távra kell tervezni, és amit mondtam, az ránk is igaz. Nyitottnak kell lenni, folyamatosan tanulni és alkalmazkodni. Ha megy egy üzlet, akkor azt nyomni kell, ha már nem megy, akkor meg keresni kell új irányokat - de hát erről szól egy vállalkozás.
Két héttel az Aszad-rezsim bukása után a szíriai menekültek levelet kaptak az osztrák bevándorlási hivataltól, amelyben közlik, hogy eljárást kezdeményeztek a menedékjoguk visszavonására. 
