A hobbiszakokat már rég fizetőssé kellett volna tenni - interjú a felsőoktatásról

- Mikor és hogyan jött létre a Budapesti Kommunikációs Főiskola (BKF)? Mi tette szükségessé az elindítását, vagy milyen piaci rés mutatkozott, ahová érdemes volt benyomulni egy ilyen intézmény létrehozásával?

- Az előkészítés már a 90-es évek végén megkezdődött és a 2000 szeptemberében került sor a főiskola törvénybe iktatására. Azt láttuk, hogy akkor Magyarországon a felsőoktatásban rendszerszerű újságíró képzés nincs. Tanfolyami jellegű képzések voltak, mint például amilyeneket a MÚOSZ szervezett. Vita folyt arról, mi is legyen az induló kommunikációs képzés tartalma. Végül nem engedélyezték, hogy újságírás néven induljon szak, mondván, az újságírás nem önálló szakképzettség. Az akkor induló kommunikáció szakok a nyelvtudomány és a kommunikáció elmélete felé nyitottak, kevésbé a gyakorlat irányába. Mi határozottan egy gyakorlatias újságírás képzést igyekeztünk megvalósítani, és ezzel párhuzamosan világosan láttuk az egyre erősödő üzleti kommunikáció iránti igényt. A vállalati és intézményi kommunikáció akkorra már kinőtte a marketing területet és integrálódtak a PR és a PA területek, a szóvivői képzés és önállóan jelentek meg olyan területek, mint a válságkommunikáció.

Tanulmányozva az akkori nyugat-európai álláshirdetéseket kiderült, hogy iszonyatosan nagy igény van a személyes kommunikációs képességekre és az ehhez kötődő kompetenciákra. Ezek a tapasztalatok vezettek oda, hogy végül 2001-ben elindult a főiskola a kommunikációs és az üzleti kommunikációs alapszakokkal és 210 hallgatóval.

- Mi történt azóta? És miként lett a BKF-ből 2012-re a legtöbb tanulót befogadó magán főiskola?

- Azóta a nevünk is kibővült: Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola, bár hivatalosan használjuk az eredeti rövidítésünket. Jelenleg mintegy nyolcezer diák tanul nálunk 26 szakon – szemben az eredeti kettővel. A felsőoktatási szakképzési és a szakirányú továbbképzési számot meg hirtelen meg sem tudom pontosan mondani, de mindenképpen 50 fölött van. A felfutás megértéséhez két dolgot emelnék ki. Az egyik az volt, hogy pontosan megfogalmaztuk, mit is akarunk tanítani. Ez egy gyakorlatias szakmai gondolkodás része volt. Az viszont, hogy miként működik az intézmény, nos, az pedig egy komoly üzleti stratégiai döntés eredménye volt. A BKF egy magánintézmény, amely optimális üzemnagysággal működő piaci szereplő kíván lenni. Végig kellett gondolni, hogy kik a partnereink, az üzletfeleink, kik azok, akik a termékeinket megveszik. Ez a fajta szemlélet segített abban, hogy mindig észben tartsuk: itt bizony a munkaerő-piaci igényekre kell figyelni és szigorúan kell gazdálkodni.

Olyan képzést akartunk teremteni, amelyet a diákok a munkaadóknál könnyen tudnak hasznosítani. A kommunikáció egyébként jó hívó szó volt, egyfelől a média irányában, másfelől az üzleti kommunikáció irányába. Ahogyan fejlődtek a kompetenciáink, úgy érzékeltük, hogy milyen területeken vagyunk igazán erősek. Az üzleti kommunikációból például sorra nőttek ki az üzleti szakok. A bolognai rendszerben a kommunikáció átalakult kommunikáció és médiatanulmányokká. A médiatanulmányokban megjelentek a vizuális műfajok, amelyek a vizuális művészetek irányában fejlesztettek bennünket. Ma pedig kifejezetten élvezzük ezek szinergiáit, és keressük a különböző szakterületek kapcsolódási felületeit. Kifejezetten hasznos, amikor a művészetekre jellemző kreativitás átsugárzik az üzleti szakokra, vagy egyéb társadalomtudományi szakokra. Ismerjük felmérésekből, hogy külföldön a vállalati menedzserek között jelentős arányban találhatók bölcsész végzettségűek és nem mindenki közgazdász, vagy mérnök. És miért jó ez? Például azért, mert a bölcsészhátterűek kellően kreatívak, innovatívak, nem kötik őket azok a rutinok, amelyekkel tele a menedzserek padlása. A művész szakos hallgatóknak pedig kifejezetten jót tehet az üzleti ismeretek elsajátítása, mert nekik maguknak kell eladniuk az alkotásaikat.

Hány – belsős és külsős – oktatót alkalmaz a főiskola a nyolcezer hallgató mellé?

Mintegy 7-800 külsős oktatónk van, főállásban pedig közel 200 tanár dolgozik nálunk. Az oktató-hallgató arány egy fontos mérőegység, bár szerintünk az sokkal fontosabb, hogy az oktatók közül a húzó nevek találkoznak-e a hallgatókkal? Vagyis ha a tantárgyakat csak nagy létszámú előadásokon oktatjuk, akkor az egy rossz irány. Viszont nálunk inkább az a jellemző, hogy a felsőoktatási átlaghoz képest sokkal kisebb létszámú csoportokban oktatjuk a diákokat. Ebben a tekintetben kiemelkedő az egyéni kommunikációs kompetenciákat fejlesztő tréning-rendszerünk, amelyben minden hallgatónk kötelezően részt vesz, függetlenül a szakterületétől.

- Kikkel tartanak stratégiai kapcsolatot, magyarán kiknek és hová nevelik az utánpótlást?

- Több mint 600 céggel, intézménnyel van keretszerződésünk, ami azért fontos, mert ezek a partnerek fogadják a hallgatókat szakmai gyakorlatra. Elvileg több szakmai gyakorlatos helyet tudunk biztosítani, mint ahány diákunk van, és természetesen a hallgatók versenyeznek a jobb helyekért. Persze oda-vissza működik a kapcsolat a partnerekkel, hiszen ők ide hozzák először az állásajánlatukat, és ha kell, ők a pályázati partnereink is. Jellemző az is, hogy a diákok nagy része ott kapja első állásajánlatát, ahol szakmai gyakorlaton vett részt.

Kapcsolatban állunk a szakmai szövetségekkel is például a marketing, a reklám vagy a PR területén, de kitüntetett partnerünk a Fiatal Vállalkozók Szövetsége is. Ugyanakkor kiváló személyiségek is fontos kapcsolatot jelenthetnek, hiszen például oktatnak nálunk kiváló üzleti szakemberek, művészek, újságírók, különböző intézmények szóvivői, akik azután tanítványaikat tovább ajánlják és nagyon hasznos kapcsolati tőkére lehet így szert tenni.

- Hogyan érintette a válság az intézményt?

- Érzékeljük, hogy nehezebb elhelyezkedni, csökken az álláskínálatok száma, leépítések vannak. Sajnos a vállalatok nagy része elsőként a képzési és a kommunikációs költségek lefaragásával próbál meg spórolni. Ugyanakkor a BKF működésmódja, gazdálkodásunk kialakult rendje és szemlélete a válság idején „hozta magát”, vagyis nekünk nincsenek likviditási, finanszírozási, vagy cash-flow problémáink. A fejlesztésekkel kapcsolatos lehetőségek azonban némileg beszűkültek, volt amit át kellett ütemezni. Nem könnyítette meg a dolgunkat az a kormányzati döntés, amelynek eredményeként az üzleti és a társadalomtudományi képzések területén megszűntek az állami támogatású hallgatói helyek. Mi tehát a kommunikációs képzésre, vagy a például a turizmusra nem kapunk egyetlen államilag támogatott férőhelyet sem.

A felsőfokú szakképzésben nagyon erősek voltunk és ez szinte teljes egészében államilag támogatott volt, viszont egyetlen döntés eredményeként elvesztettünk mintegy 600 államilag támogatott helyet, amelyeket állami intézmények kaptak meg. Nem értem a mai napig sem, hogy miért éri meg az államnak ezt a 600 fős képzési infrastruktúrát fenntartani, mikor ezt mi saját erőből biztosítottuk és szívesen is jöttek a hallgatók hozzánk. Viszont most, amikor tényleg piaci körülmények közé kerültünk, az elmúlt 11 év munkája meghozta gyümölcsét. Az elmúlt felvételi időszakban sokkal több költségtérítéses jelentkező jelölte meg a BKF-et első helyen, mint korábban. Míg 2011-ben a jelentkező nyolcezer diákból ezer írta be első helyre a BKF-et, addig 2012-ben a már csak négyezer jelentkezőből 1600 választott minket. Vagyis az elsőhelyes jelentkezések aránya azt igazolta vissza, hogy vonzó lett a főiskola. Közben pedig újabb alap- és mesterszakokat is indítottunk, amelyek biztosítják a több lábon állást.

- Hogyan látja a felsőoktatás-politika jövőjét?

- Nehéz megjósolni, hogyan alakul át a felsőoktatás. A középiskolás korosztályban már nagyon mélyen benne van az a gondolat, hogy külföldön végzi el a felsőfokú tanulmányait. Kérdés, hogy visszajönnek-e később? Ha visszajönnek, akkor növekedhet a hazai diplomások száma és aránya, viszont ha nem jönnek vissza, akkor nemcsak a statisztika romlik, hanem az ország teljesítőképessége is.

Átalakítás alatt van a felsőoktatás finanszírozása. Nem most, hanem már a rendszerváltás után hozzá kellett volna nyúlni, ám eddig egyetlen kormányzat sem volt hajlandó ebbe belekezdeni. A válság kihozta egyértelműen, hogy ebben a formában ez a felsőoktatás már nem finanszírozható. Amikor például ugyanazt a szakot 18-20 helyen hirdetik meg az országban, akár kis létszámmal is, nagyon pazarlóvá válik a rendszer.

Az erőforrások szétaprózódtak, az átlagos teljesítmény gyenge, nincs érdemben szakmai verseny. Magánintézményként mi ilyesmit nem engedhetünk meg magunknak. Nem meglepő, ha az állami fenntartó szeretné látni, hogy az egyes intézmények milyen súlyt képviselnek egyes szakok oktatásában országosan. És ha valamelyik nem elég erős, akkor azt a szakot, esetleg magát az intézményt sem kell finanszírozni. Persze ez egy fájdalmas folyamat, hiszen jelentheti akár karok, szakok bezárását is.

Sokkal hamarabb el kellett volna kezdeni a felsőoktatás szisztematikus átgondolását. Az államnak már évtizedekkel ezelőtt meg kellett volna vizsgálni, hogy melyik intézmény mit tud, milyen minőségű szakembert bocsát ki, hova és hogyan lehet ésszerűen behozni tömegeket a felsőoktatásba, és hogyan lehet az intézményrendszert hatékonyan kezelni az állami költségvetés szempontjából. A hobbiszakokat már jóval korábban piaci alapokra kellett volna helyezni.

A felsőoktatás jövője szempontjából meghatározó pozícióban van a nagyvállalati szféra. Felőlük erőteljes nyomást érzékelünk, hogy erősítsük a műszaki képzést, ám senki nem tudja, hogy milyen lesz a hazai felsőoktatás 6-8 év múlva a megnövekedett műszaki-reál képzéssel és mi lesz a leépített társadalomtudományi és bölcsészképzéssel. Jó lenne komoly hatástanulmányokat látni.

- Milyen az elhelyezkedések aránya végzést követően? Mit mutatnak a pályakövetési vizsgálatok?

- Az utolsó 3 évfolyamot követtük nyomon, és sokat tanultunk az eredményekből. A 2009-es és a 2010-es vizsgálatok alapján elmondható, hogy az üzleti képzések területén ígéretes a helyzet, de nem elégedhetünk meg az átlagosnál jobb pozíciókkal. Viszont piacvezetők vagyunk a kommunikációs képzésben. A hallgatók 40-41 százaléka már az oklevél átvétele előtt állásajánlatot kapott. A végzést követő fél éven belül 78-80 százalékuk helyezkedett el. Ezek alapszakon végzett növendékek voltak, tehát 20 százalék alatt van azok aránya, akik vélhetően tovább mennek mesterszakra. Ez azért volt meglepetés, mert a Bologna-rendszerben országosan 35 százalékos továbbtanulási aránnyal számoltunk. A 20 százalék tehát kevés, ráadásul ezek egy része eltűnik előlünk, nem látjuk, hogy tovább tanulna.

Ha azt nézzük, hogy mennyien tudtak elhelyezkedni szakterületükön, akkor azt tapasztaljuk, hogy az előbb említett évfolyamokról kikerültek 68-70 százaléka talált munkát a képesítésének megfelelő helyen. Ezt az átlag fölötti értéknek tartom. Ha megfordítjuk, akkor azt kell mondanom, hogy harmaduk nem tudott elmenni dolgozni a saját területére. Tehát olyan készségeket kell átadnunk diákjainknak, hogy a fő szakjuk mellett képesek legyenek más területekre is elmozdulni, és másutt is megtalálni helyüket a munkaerőpiacon.

- Ki a tulajdonosa a BKF-nek és mekkora az éves árbevétel?

A BKF Fenntartó Kft. a tulajdonos, és elmondhatom, hogy a tulajdonos személyek valamennyien a felsőoktatás területéről érkeztek. Nekem, mint alkalmazott rektornak nagyon jó a helyzetem, mert soha nem volt szakmai vitánk arról, hogy miként is kell működtetni egy felsőoktatási intézményt. A tulajdonosok a bevételeink jelentős részét mindig visszaforgatták az intézmény fejlesztésébe. Hosszútávon gondolkodnak és kiváló infrastruktúrát biztosítanak a tevékenységünkhöz. Gyanítom, hogy a művészeti képzésünk hallgatói számára rendelkezésre álló Apple számítógéppark ma verhetetlen a hazai pályán, de a vendéglátósok tankonyhája és az oktatási tereink felszereltsége is.

A „BKF csoporthoz” több cég is tartozik a felsőoktatás területéről és ezek működése a záloga a kiegyensúlyozott gazdálkodásnak. A csoporton belül egymást segítik a különböző szervezetek: a BKF Kommunikációs Alapítvány, az Európai Pályázati Központ, a KIT - Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző Kft., a KITEX Nyelvoktatási és Nyelvvizsgaközpont, vagy a Bruxinfo. A főiskolának az éves költségvetési főösszege ma már meghaladja a kétmilliárd forintot.

- Mi volt élete legjobb befektetése, döntése?

- Életem legjobb döntésének azt tartom, amikor 2000-ben elvállaltam ennek az intézménynek a főigazgatói kinevezését. Előzőleg a közgáz társadalomtudományi karának voltam a dékánhelyettese, tehát ha maradok, akkor is befutok valamilyen erőteljesebb karriert a felsőoktatásban. Az utolsó lökést tulajdonképpen az adta, hogy én pontosan ilyen jellegű nyitást szorgalmaztam 2000-ben a közgázon, amellyel kimehettünk volna a piacra és megmérettük volna magunkat. A kollégák azonban visszarettentek akkor még ettől a lehetőségtől, amit mára már régen megléptek ők is.

Persze nem az akkori közgáz egészére, csak a Társadalomtudományi Karra volt jellemző a túlzott óvatosság. Bevallom, én sem vagyok egy marketinges, vagy pénzügyes, hanem megtartottam kötődésemet a társadalomtudományokhoz, viszont kaptam egy olyan lehetőséget, amelyben kipróbálhattam magam és megvalósíthattam az elképzeléseimet.

- Mi volt élete legrosszabb befektetése, döntése?

- Inkább egy csalódást említenék meg. A főiskolán akkreditáltuk a közszolgálati alapszakot, amelynek én vagyok a szakvezetője. Az elmúlt évben létrejött a Nemzeti Közszolgálati Egyetem, olyan állami finanszírozással, amely lehetővé teszi az ott tanulóknak a térítésmentes képzést. Ez a döntés, vagyis az új egyetem megalapítása és monopolhelyzetbe hozása kihúzta alólunk a piacot. Az elmúlt évtizedben szakmai karrieremet a közigazgatás és a közmenedzsment vezető szakértőjeként építettem fel, nemzetközi elismerést is szerezve. Ezért is fájó pont számomra, hogy a BKF keretében felhalmozott tudás, készségek és tapasztalat elveszni látszik.

Mindenesetre itt az új kihívás: a közpolitikai kommunikáció és az EU-s források menedzsmentje területén összegyűjtött tudásunkat és kifejlesztett képzési tartalmakat át fogjuk vinni más szakjaink fejlesztésébe és már jelentkezett nemzetközi partner ezek hasznosításához.

Siklós András interjúja