Hogyan fér meg két topmenedzser egy háztartásban? Páros interjú

Takács  János 16 éve irányítja az Electrolux Lehel Kft.-t , 2003 óta az Electrolux Kelet-Közép-Európai Holdingjának a vezetője.  A céget - irányításának köszönhetően - már nem csak európai, hanem világviszonylatban is jegyzik. A vezérigazgató emellett felsorolhatatlanul sok szakmai és társadalmi szervezetben vállal vezetői munkát és olyan elismerések birtokosa, mint a Sarkcsillag Svéd Királyi Érdemrend, vagy a Köztársasági Érdemrend Tiszti Keresztje. De kezdjük az elején, hogyan került az Electrolux Lehel Kft.-hez?

A South African Breweries (ma már S.A.B. Miller) tulajdonában lévő Dreher Sörgyárak gazdasági igazgatója voltam, amikor 1996-ban egy brüsszeli székhelyű fejvadász cég megkeresett azzal, hogy nyergeljek át az Electrolux Lehelhez. A lehetőség nem mindennapi volt, az ország iparának egyik gyöngyszeméhez kerestek  első számú vezetőt. Felcsillant az esély, gazdasági igazgatóból vezérigazgató. Elvállaltam. Természetesen nem volt ilyen egyszerű, hosszú tárgyalási folyamat és egyeztetések után 1997. május elsején érkeztem meg Jászberénybe.

Ez idő alatt honnan hova jutott az Electrolux Lehel?

Takács János (fotó:Manager Magazin / Vémi Zoltán)

Szép ívet futott be a cég, de ez nem csak az én érdemem. Csapatmunka, több ezer kollégám kemény munkájának, odaadásának, lojalitásának eredménye. Azt sem szabad elfelejteni, hogy az Electrolux Lehel sikertörténete nem 1997-ben indult, hanem jóval korábban, amikor a svéd Electrolux Csoport a magyarországi privatizáció hajnalán, 1991-ben felvásárolta a Lehel Hűtőgépgyárat. Néhány év útkeresés, stabilizáció és stratégiaalkotás után 1995-ben beindult a fejlődés, egész gyárakat telepítettünk át Magyarországra, ugrásszerűen nőtt a termelési volumen. Erős, sikeres vállalat vezetését vehettem át 1997-ben elődömtől, mentoromtól Kertész Tibortól, aki a következő három évben az Igazgató Tanács elnökeként, majd napjainkig tagjaként segítette, segíti munkámat. Amennyiben mérföldkőnek szeretnénk tekinteni az 1997-es évet, nos, akkor 3600 munkatárssal 1,6 millió terméket gyártottunk és árbevételünk 47,7 milliárd forint volt. Tíz évvel később, a válság előtti csúcsévben 4800-an dolgoztunk az Electrolux Lehelnél – Jászberényben, Nyíregyházán és Budapesten -, összesen 6,3 millió terméket gyártottunk, értékesítettünk, árbevételünk meghaladta a 200 milliárd forintot.

Időközben bővültek az Ön jogosítványai is?

Az Electrolux Lehel vezetése nagy feladat volt számomra 1997-ben, sokat kellett tanulnom, fejlődnöm. Majd jöttek az újabb kihívások, 1999-ben megkaptam romániai cégünk vezetését, 2003 januárjától pedig az Electrolux kelet-közép-európai holdingjának a vezetését. A régióhoz jelenleg kilenc ország tartozik, jelentős gyártási kapacitásokkal rendelkezünk Lengyelországban, Magyarországon, Romániában és Ukrajnában.

Vagyis, ha jó eredményeket akar elérni állandóan utaznia kell.

Néhány évvel ezelőtt, egy stockholmi, a Skandinaviska Enskilda Banken által szervezett konferencián hallottam, hogy Kelet-Közép-Európában ott kell lenni – személyesen – ha jó eredményeket akarunk elérni. Ezzel teljesen egyetértek. Régiónkban munkatársaink igényelik a vezető jelenlétét, a személyes beszélgetéseket. Sokkal inkább, mint Nyugat-Európában. Ezért sokat utazom, de nem esik nehezemre, szeretem munkámat, szeretek kollégáimmal együtt lenni. Ilyenkor intenzíven dolgozunk reggeltől estig, majd jókat beszélgetünk egy vacsora és finom pohár bor mellett. Legyen ez Krakkóban, Szatmárnémetiben, vagy épp Isztambulban.

Ebben az időszakban miként változott a svéd befektetői szemlélet, illetve mit jelent az Electrolux jelenléte a magyar gazdaságban?

Az elmúlt években a globalizáció, később a világválság hatására sokat változott a svéd befektetői szemlélet, a vállalati kultúra. A tizenöt, húsz évvel ezelőttihez képest jelentősen „amerikanizálódott” a svéd vállalati kultúra is, személytelenebb és érzésektől mentesebb lett az irányítás, az egész vállalati kapcsolatrendszer. Kelet-Közép-Európa - és ezen belül Magyarország is – elvesztette különös varázsát. Ez egy természetes folyamat volt, hiszen míg 1991-ben komoly fegyverténynek számított például a Lehel Hűtőgépgyár felvásárlása, ma a régióban való befektetés, beruházás a mindennapos üzletvitel része. Az Electrolux 1991-es első kelet-közép-európai befektetése akkor kockázatosnak tűnt, de siker koronázta. A Lehel bizonyított, elnyerte a tulajdonosok bizalmát, és ezt a svéd anyavállalat további beruházásokkal „honorálta”. A privatizáció óta eltelt időszak alatt több mint 100 milliárd forintot fordítottunk beruházásra Magyarországon. S amire különösen büszkék vagyunk, mi is honoráltuk részvényeseinket, közel ugyanennyi osztalék kifizetésével. Az Electrolux Lehel 3800 embert foglalkoztat Jászberényben, Nyíregyházán és Budapesten, beszállítóin, üzleti partnerein keresztül pedig további sok ezer embernek ad munkát Magyarországon. Az észak-alföldi régió egyik legnagyobb munkáltatója és adófizetője.

A svéd-magyar kereskedelmi kamara vezetőjeként hogyan látja a svéd jelenlétet a magyar gazdaságban? Mit tanulhatunk a svédektől?

- A svéd tulajdonban lévő vállalatok a rendszerváltás óta több mint egymilliárd eurót fektettek be hazánkban, együttes összforgalmuk éves szinten meghaladta a kétmilliárd eurót, és több mint 12 000 munkahelyet teremtettek Magyarországon. Mindkét ország alapvető érdeke, hogy az együttműködés erősödjön.

A Magyarországi Svéd Kereskedelmi Kamara legfontosabb célja hozzájárulni a Magyarország és Svédország közötti üzleti, tudományos, kulturális és társadalmi kapcsolatok fejlesztéséhez, élénkítéséhez, továbbá támogatást nyújtani tagjainknak ezeken a területeken. A Fórumot kívánunk teremteni, tagjaink számára – legyenek vállalatok, vagy magánszemélyek, – hogy üzleti kapcsolataikon túl, kulturális és emberi kötődéseiket is elmélyíthessék. Szeretnénk hozzájárulni ahhoz is, hogy a két ország, a két nemzet jobban megismerje egymás értékeit, és a tradicionális együttműködés tovább fejlődjön, mindkét fél számára előnyöket hordozva. Szintén fontos feladatunk további svéd befektetések megvalósulását elősegíteni Magyarországon.

Svédország legfontosabb értéke, hogy megtalálták az optimális egyensúlyt egy oldalról a gazdasági növekedés, más oldalról a környezetvédelem, a tiszta, átlátható folyamatok, és a korrupciómentes működés között. Figyelemreméltó, hogy országuk sikere és fejlődése érdekében széleskörű konszenzust tudnak teremteni a politikai erők, a gazdaság szereplői és a társadalom között. Közös értékeik hozzájárulnak az egyén és a társadalom közötti egyensúly megteremtéséhez is, amely további ideális alapja a növekedésnek és a versenyképesség fejlődésének. Ezen értékek átvételéből Magyarország is sokat profitálhatna.

Hogyan látja a jelenlegi magyar gazdaságpolitikát és mit gondol az üzleti légkörről az egyik legnagyobb, meghatározó hazai vállalat irányítójaként?

Magyarország – minden nehézségünk és problémánk ellenére – még mindig vonzó befektetési célpont lehet. Legfőbb értékünk a jól képzett, versenyképes munkaerő és a fejlett beszállítói háttér jelenléte. Régiós összehasonlításban fejlett infrastruktúrával rendelkezünk. A legnagyobb fejlődési lehetőséget – a nemzetközi vállalatoknál használatos rövidítések mintájára – a „3K”-ban látom. Azaz kommunikáció, kooperáció és konszenzus. A kommunikáció nem csak országunk imázsának ápolását jelenti, hanem ide tartozik az a párbeszéd, amely a kormányzat, a politikai erők, a gazdasági, a tudományos és kulturális élet képviselői között jön létre. Fontos a kooperáció országon belül a társadalom minden egyes szegmense között, nemzetközi téren a régió, Európa és a világ progresszív erőivel. A gazdaság szereplői, ezen belül a Magyarországi Svéd Kereskedelmi Kamara is, partnerek kívánunk lenni a széleskörű társadalmi konszenzus megteremtésében, hogy Magyarországot a fejlődés közvetkező fokára segíthessük.

Mennyiben érintette az Electroluxot a válság? Hogyan lehetett ezt kompenzálni a messze földön híres svéd innovatív elképzelésekkel, megoldásokkal?

Optimista típus vagyok, ennek ellenére elhúzódó válságra, legjobb esetben stagnálásra számítok. Magyarországon az Electrolux Lehelnél nagy szerencsénk volt azzal, hogy erős pozícióból néztünk szembe a válsággal. A privatizáció után jelentős beruházásokat, fejlesztéseket hajtottunk végre, új gyárakat építettünk, új, korszerű, versenyképes termékeket fejlesztettünk ki, folyamatosan növeltük a létszámot. Majd amikor a válság beköszöntött, villámgyorsan cselekedtünk.  Bármennyire furcsa, sok jó döntést „kényszerített ki” a válság. Gondolok itt folyamatok és termékek racionalizálására, költségcsökkentésre, a termelékenység növelésére. Elhúzódó válságban viszont olyan fájdalmas döntéseket is kell hozni, mint a létszámleépítés. Az Electrolux Lehel létszáma 2007-ben megközelítette a 4800 főt, ebből 2009 elején 95 embert bocsátottunk el nyíregyházi gyárunkból. A termelési volumen csökkenése miatt viszont sokkal kevesebb szezonális munkaerőt tudunk alkalmazni, mint válság előtt.

Ha már mindent elért a gazdasági életben, nem gondolkodik azon, hogy majd egyszer politikai szerepet vállalt? A 2009-es koalíciós válság idején az Ön neve is felröppent, mint Gyurcsány Ferenc egyik lehetséges utóda.

Talán kicsit több volt, mint hogy felröppent a nevem. Komoly tárgyalásokat folytattunk, de politikai szerepről nem volt szó. Ha elvállalom, szakértői, technokrata kormányt vezettem volna. Mint akkor sem, most sem gondolkodom politikai karrierben. Ami 2009 tavaszán magával ragadott, az a lehetőség volt, hogy valamit tegyek Magyarországért. Nevezzük röviden hazaszeretetnek. Ma úgy érzem, az ország érdekeit, boldogulását a Magyar Svéd Kereskedelmi Kamara elnökeként, a Befektetői Tanács soros elnökeként, vagy épp az Electrolux vezérigazgatójaként jobban tudom segíteni, mint ha átülnék a másik oldalra.

Mit tart élete eddigi legjobb döntésének?

Fiatalkoromban élsportoló voltam, nagyon szerettem választott sportomat, a súlyemelést. Viszont rájöttem, hogy ebből hosszútávon nehéz lesz boldogulni, és akkor úgy döntöttem, továbbtanulok, közgazdász leszek. A továbbtanulás és a kemény munka volt életem legjobb befektetése. Ajánlani tudom mindenkinek, elsősorban azon fiataloknak, akik azt szeretnék, hogy jómaguk sikeresek, szüleik pedig büszkék legyenek!

A legjobb, legfontosabb döntésem, amely meghatározta életemet pedig az volt, amikor 1990-ben úgy határoztam, Erdélyből áttelepülök Magyarországra. Otthonról hazajöttem.

És mi volt az a döntése, amit ma már bán, vagy másként tenne?

- Amennyiben fiatalabb lennék, elmennék külföldre. Tanulni, dolgozni, tapasztalatot, élményeket szerezni. De mindenképpen hazajönnék. Dolgozni, segíteni, szeretni. Ezt is ajánlom minden fiatal kollégámnak, honfitársamnak.

Samu Tímea, sikeres gazdasági igazgató a kétezres években a Magyar Telekom T-Systems üzletágánál. Pályája egyenes ívelt fölfelé, majd egy hirtelen váltással a reklám területére kalandozott  és így lett az osztrák tulajdonú, idehaza piacvezető outdoor cég,  az Epamedia Zrt. vezérigazgatója.   Miért váltott?

Samu Tímea

-   Hat évig voltam a T-Systems  gazdasági igazgatója, egyben leányvállalatainak igazgatósági tagja. Ezen időszak alatt  a T-Systems üzletága folyamatosan bővült,  de mindig kiemelt vállalati ügyfeleket szolgált ki. Nagy és komplex multinacionális vállalatként  a Magyar Telekom hallatlanul jó iskola volt számomra. Rengeteget tanultam, tapasztaltam, ez adta a bátorságot ahhoz, hogy továbblépjek, első számú vezetői pozíciót elvállaljak. Így amikor felajánlották az Epamedia Zrt. vezérigazgatói székét, örömmel elvállaltam. A vállalatot ketten vezetjük Szelei Szilárd kollégámmal, aki a média világából érkezett, komoly tapasztalattal. Ő az értékesítést és marketinget vezeti, én felelek a gazdasági, műszaki és adminisztratív területekért.

Mit hozott ennek a közterületi média cégnek az, hogy Ön idekerült?

- Egy súlyos pénzügyi gondokkal küzdő, költséges infrastruktúrával rendelkező, veszteséges vállalat vezetését örököltem meg. Gyors helyzetfelmérés után határozottan, szigorúan, de ugyanakkor rendkívüli érzékenységgel kellett végrehajtani az átszervezést, levezényelni a válságtervet. Modern, nemzetközi vállalathoz méltó vezetési és működési rendszereket, szabályokat vezettünk be, megalkottuk a vállalat jövőképét, küldetését, hosszú távú stratégiáját és értékeit. Új, korszerű értékesítési modellt építettünk ki, a termékportfóliónkat megtisztítottuk, piaci pozíciónkat megszilárdítottuk. A szervezetet új kollégákkal, kiváló szakemberekkel erősítettük meg. Fájdalmas, nehéz és népszerűtlen döntéseket is kellett hoznunk ahhoz, hogy biztosítsuk a vállalat fennmaradását, versenyképességének növelését. A költségcsökkentő programokat, az átszervezést követően elkezdhettük az „építkezést” is. A válságmenedzsmentet felváltotta a stratégiai gondolkodás, a vállalat pénzügyi helyzete stabilizálódott. A belső és külső kommunikáció fejlesztése is meghozta gyümölcsét, a csapatmunka a mindennapok természetes velejárója, a kollégák szeretnek itt dolgozni. Az üzleti partnerek véleménye az Epamediáról jelentősen javult, nagyra értékelik a cég szakmaiságát és megbízhatóságát. A munkatársak folyamatos oktatása, fejlesztése, elkötelezettségük növelése fontos részévé vált a cég stratégiájának és mindennapi működésének.

Bár a magyar közterületi reklámpiac 42 százaléka az Önöké, viszont a rendkívül gyorsan növekvő és egyértelműen a kormányzathoz közelinek tartott Publimont csoport már közvetlenül ott van az Epamedia mögött a maga 27 százalékos részesedésével. Az utóbbi két évben kaptak, nyertek kormányzati megrendelést?

Az elmúlt két évben az állami ügyfeleket kezelő ügynökségek csak eseti jelleggel keresték meg cégünket, átfogó ajánlatkéréssel nem, és ügyfélszintű egyeztetés sem történt. Viszont továbbra is az Epamedia bizonyult a kereskedelmi hirdetők számára a leginkább preferált outdoor cégnek.

Átrendeződött az elmúlt években a hazai köztéri reklámpiac?

- Az elmúlt években nem történt jelentős átrendeződés a hazai piacon. Piacvezető szerepünket sikerült megőriznünk. A válság következtében az ügyfelek igényei megváltoztak, amihez egy tudatos termékportfólió átalakítással az Epamedia sikeresen igazodott. Az out-of-home rugalmasságának, alkalmazkodó képességének köszönhetően megtartotta részesedését a média-mixen belül. A hirdetők az out-of-home mellett továbbra is kitartanak, mivel azok hatékonysága számukra eladási adatokkal bizonyított. Az ügyfelek nyitottak innovatív, egyedi megoldásokra, amikre az outdoor számtalan megoldási lehetőséget kínál. Az ügyfelek számára nagyon fontos hogy tömegeket érjenek el, mely igényeket az óriásplakát és citylight kiválóan kielégít. Az outdoor innovatív megoldásai közül manapság az egyik legnépszerűbb, legtöbbet használt eszköz a full branding utasváró és citylight együtt. Röviden annyit jelent, hogy egy márka teljesen felöltöztet egy busz- vagy villamosmegállót, és ezzel egy nagyon látványos, figyelemfelkeltő márkamegjelenést hoz létre.

Mi az, amit életében a legjobb döntésnek tart?

Jánossal egyetértve én is azt tartom a legjobb döntésemnek, hogy továbbtanultam. Vidékről jöttem Budapestre, a közgázra; ez akkor számomra óriási lehetőség volt, a szüleim nagyon büszkék én pedig nagyon hálás voltam. Életem egyik legfontosabb szerepe az is, hogy anya lehetek.

És mi az, amit ma már másként tenne, vagy adott helyzetben másként döntene?

Szakmai karrierem szempontjából semmin nem változtatnék. Ha most újra kezdhetném, az egyetem elvégzése után, most is ugyanúgy tennék, mint ahogyan korábban tettem, döntöttem. Ma már úgy gondolom hosszabb időt is töltöttem volna külföldön tanulással, munkával. Erre inspirálom most a fiamat.

Amikor egy-egy nap végén hazaérnek és leülnek egymással beszélgetni, beleszólnak a másik területébe? Adnak tanácsot egymásnak, vagy otthon nincs szó üzletről?

T.J: Nagyon szeretünk esténként borozgatni és közben jókat beszélgetünk; szakmáról, sportról, utazásról, álmainkról.

Egy menedzserpár otthonában vajon ki vezeti a háztartást? Kinél van a konyhapénz, ki vásárol be?

T.J: A háztartást természetesen Tímea vezeti, de általa összeállított lista alapján szívesen bevásárolok. Mindketten szeretünk főzni, jó szívvel hívjuk meg barátainkat vacsorára. A menüt együtt állítjuk össze, készítjük el; kivétel a desszertet, amihez én nem értek.

S.T: Mivel  kevés időt tudunk együtt tölteni, igyekszünk  a háztartási feladatokat is  közösen megoldani. A desszertet pedig szívesen elkészítem egyedül.

A háztartáson kívül melyek a közös pontok? Sport, színházba járás? Egyáltalán hol találkoztak?

S.T: Egy üzleti rendezvényen találkoztunk, kedves közös ismerősünk mutatott be egymásnak. Mindketten imádunk utazni, sportolni, koncertre és színházba járni. Szeretünk motorozni, futni, fotózni. Míg én teniszezem és tornázom, János a lovaglás szerelmese. De nem feledkezünk meg gyermekeinkről sem. Norbi fiam 16 éves, János lánya, Edit pedig 29. Nekik is szükségük van ránk, nekünk pedig rájuk.

Siklós András interjúja