Az életben nincs főpróba - interjú a Videoton vezérigazgatójával

- Sokáig keringett az urbánus legenda a 90-es években, hogy Önök hárman, vagyis a Videoton jelenlegi tulajdonosai gyakorlatilag fejenként 100 ezer forintért jutottak hozzá a céghez a privatizáció hajnalán.

- Azért én a Műszertechnikától indulnék el. 1991-re ez már egy 9-10 éves vállalkozás volt, amely akkoriban a leghosszabb múltra tekintett vissza, mint magáncég. Széles Gábor alapította és mind én, mind pedig Sinkó Ottó ott kezdtük a karrierünket a 80-as években. Ez volt egyébként az a cég, amely a 80-as évek második felében elsőként vásárolt állami vagyontárgyat, akkoriban ez szinte még ismeretlen volt. Ez a cég már 1987-ben Svájcban, 1988-ban Tajvanon alapított leányvállalatot, majd Németországban és az Egyesült Államokban. 1991-re már jelentős tudás is felhalmozódott a vállalkozásban, okos éleseszű fiatalemberek inkubátora volt. Nem véletlen, hogy közülük került ki később a Matáv vezérigazgató-helyettese, vagy a Boston Consulting első magyarországi igazgatója. Persze jól meg is fizettek bennünket: amikor én tudományos ösztöndíjas voltam a SZTAKI-ban, többet kerestem, mint az ugyanott kutatóként dolgozó feleségem - de amikor a Műszertechnikánál megkaptam az első fizetésemet, az éppen hatszorosa volt a korábbi jövedelmemnek.

1991 augusztusában csődbe ment a Videoton és a felszámolási eljárásnak megfelelően meghirdettek egy versenytárgyalást az eszközök megvételére. Komoly külföldi érdeklődő nem volt, viszont a hitelező MHB-nak (Magyar Hitelbanknak) érdeke volt, hogy valami rendeződjön a romokon. Ebben a helyzetben az MHB keresett egy csapatot, amely menedzselni képes az eljárást. Való igaz, hogy a tőke jelentős részét az MHB biztosította, ami ugyan akaptőke volt, de hitelként működött, mert a vállalat értékében előírt rátával kellett megtérülnie. Nekünk emellett adott mennyiségű Műszertechnika-részvényt kellett biztosítékként letenni. Így vettük meg a vagyontárgyakat. Arra az esetre, ha mégsem teljesítenénk megfelelően, a részesedésünk több mint 60 százalékára részvényelvételi jogot kapott az MHB. Az egész ügy egy tipikus LBO (leveraged buyout, hitelből történő kivásárlás) volt azzal a különbséggel, hogy maga az MHB a másik oldalon is jelen volt, vagyis abból a pénzből, hitelből amit betett, a saját korábbi jelzáloggal biztosított hiteleinek egy részét kapta vissza.

- Ahhoz, hogy valaki sikeres topmenedzser legyen, ahhoz tulajdonosnak is kell lennie az adott cégben?

- Biztos, hogy a válaszom nem objektív,  pozitív előítélettel terhelt... Nyilvánvalóan, ha valaki teljességgel azonosul a cégével, ebből él, az nagyon sok pozitív lehetőséget hordoz. A mi esetünkben szerencsés dolog, hogy ketten irányítjuk a vállalatcsoportot Sinkó Ottóval, mert ez – folyamatos küzdelem mellett - bizonyos egyensúlyt jelent, ezt egyébként sokfelé láttam a világban. Szemben az egyszemélyi vezetéssel, amely ha sikeres, akkor egy idő után kontroll hiányában torzulásokat is hozhat a személyiségben, az pedig már eredményezhet rossz döntéseket is. Ugyanakkor ne feledjük el, hogy idővel ezeknél a cégeknél mindig felmerül az utódlás kérdése, amely a vállalat hosszútávú túlélésének egyik sarkalatos pontja. Úgy vélem, hogy kisebb megrázkódtatás egy menedzsment által vezetett cégnél a generációváltás, mint egy tulajdonos által vezetettnél. Hogy ez miként történik majd a Videotonnál - na, azt még nem tudom.

- Milyen a viszonya Széles Gáborral?

- Legelőször is korrekt tulajdonostársi, és ez önmagában nagyon nagy érték, ennyi év után. Hálás vagyok neki, sokat tanultam tőle, a legtöbbet természetesen az elején, amikor ő már 10 éve vezető volt, én pedig pályakezdő. Természetes továbbá, hogy 1991-ben Széles Gábor jelenléte nélkül, mi ketten, Sinkó Ottóval, nem kaptuk volna meg a lehetőséget, hogy valamit kezdjünk a csődbe ment Videotonnal. A 90-es évek első felében igen nagy szükség volt az ő társadalmi-politikai elfogadottságára, ameddig a Videoton a számaival még nem tudott tiszteletet parancsolóan bizonyítani, és az első években menedzsment-tapasztalata, emberismerete is nagyon sokat segített. Széles Gábor jelenleg kisebbségi tulajdonos, - ahogyan külön-külön mi is -, aki 15 éve már nem foglalkozik a cég operatív irányításával. Ő egyébként is mindig a látványos, új kiívásokat kereste.

Külső szemlélőnek talán furcsa, én kifejezetten példaértékűnek tartom a kettőnk (illetve tulajdonképpen hármunk) viszonyát. Széles Gábor több mint 25 éve vett fel a Műszetechnikába, több mint 20 éve vagyunk üzlettársak ott és a Videotonban, miközben ezen túlmenően sosem jártunk össze és soha nem is foglalkoztunk azzal, hogy magánemberként ki mit csinál, mit támogat, vagy mibe fekteti a pénzét. Én értéknek gondolom azt, hogy bár a világnézetünk, vagy bizonyos kérdésekben az értékrendünk nem feltétlenül kompatibilis, ám az elmúlt 25 évben ez soha nem volt téma. És ha nem volt téma, akkor nem is okozhatott konfliktust. A közös cégünk a globális piacokra gyárt különböző berendezéseket, az ezzel kapcsolatos döntések józan üzleti megfontolásokat igényelnek, a tulajdonosi döntéseknél nem kerülhetnek a képbe olyan értékrendi, vagy hangulati kérdések, amelyek bármilyen konfliktust okozhatnának

- A Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetsége (MGYOSZ) tagjaként vajon leül a többi nagy cég tulajdonosával és időnként megvitatják, hogy miként is működik a magyar gazdaság, mit lehetne, kellene másként csinálni?

- A hazai civil szervezeteknek és a társadalmi beágyazódottságuknak sajnos nincs nagy hagyománya, legtöbbjük nem, vagy nehezen tud érdeket érvényesíteni és nincs ez másként az MGYOSZ esetében sem. Persze ahhoz, hogy valami működjön a társadalmon, a civil szférán belül, ahhoz arra is szükség van, hogy a másik oldal, ami lehet a mindenkori  politikai vezetés, vagy  más esetekben a társadalom maga, egyáltalán kíváncsi legyen ezeknek a szervezeteknek a véleményére. Ezen a téren sem vagyunk elkényeztetve, de ez nem csak az elmúlt két év tapasztalata…

- Hogyan sikerült a Videotont a nulláról fölhúzni a jelenlegi évi 100 milliárd forintos bevételi szintre, sikert sikerre halmozni és nem belebukni?

- 1991-ben a Videoton egy vertikálisan integrált cég volt, amelyet ha nagyon leegyszerűsítek, akkor úgy működött, hogy bejött a műanyag granulátum, bejött a farost lemez az egyik oldalon és kiment a TV készülék a másik oldalon. Tehát itt feldolgoztak műanyagot, fémet, volt nyomtatott áramkör-gyártás, hangszórógyártás, hangdobozgyártás, vagyis azért mi nem távolodtunk el olyan nagyon az egykori alaptevékenységektől, eleinte próbáltuk ezeket a meglévő képességeket kiaknázni. Kőbe vésett, hosszútávú stratégiát sohasem fabrikáltunk. Egyfelől azért, mert a világhoz képest ez a cég kicsi, másfelől viszont ahhoz túl nagyok voltunk, hogy csak Magyarország legyen a mozgástér. A mi mindenkori stratégiánk abban állt, hogy rugalmasak legyünk és biztos lábakon álljunk.

Kicsit bővebben: szervezetünk legyen áttekinthető, az egyes munkatársak mozgástere a lehető legnagyobb önállóságot biztosítsa a napi működésben, és éppen ezért számonkérhetőek legyenek; a józan ész alapján működjünk, gyorsan tudjunk reagálni a kihívásokra - ha kell, növekedni, szükség szerint zsugorodni; legyen mindig pénzünk a bankban, hogy beruházni tudjunk; folyamatosan értsük, hogy a világ merre halad és ezzel együtt bármikor képesek legyünk váltani.

Mi nem terméket gyártunk, hanem szolgáltatást nyújtunk, mégpedig gyártási szolgáltatást, annak akinek éppen kell. Előállítjuk neki a szükséges alkatrészt, amely aztán része lehet egy autónak, vagy éppen egy hűtőszekrénynek, de ha hagyja, az egész berendezést is összeszereljük neki.

Ezzel a fajta szolgáltatással nem lehetett házalni, ez nem olyan, mint mondjuk búzát árulni. A legelején akik hozzánk jöttek gyártatni, jobban ismerték a mi képességeinket, mint mi magunk. Pontosan tisztában voltak azzal, hogy a megszűnt keleti blokkon belül egy újraindult Videoton mit lesz képes előállítani. Tehát 1993-ban a Philips jobban tudta, hogy mit képes gyártani a Videoton a Philipsnek, mint mi. Az más lapra tartozik, hogy az új Videotonnál meglepődtek azon, hogy a vezetés már nem tolmáccsal kommunikált és képben volt a világgazdasági trendeket illetően is.

A Videoton fehérvári üzemcsarnoka

Persze ne feledjük, hogy az elmúlt 20 évben többször is lecserélődött a vevőkörünk, de nem azért, mert otthagytak minket, hanem mert részben fölvásárolták őket, csődbe mentek, áttették Kínába a gyártást, aztán jöttek mások.  Persze volt éles váltás is, éppen akkor, amikor megemelkedett nálunk a minimálbér és bevett dolog lett Kínában gyártatni. Na, akkor hagyott itt bennünket az IBM merevlemezgyártása, bár Európából is kivonta a gyártását és elmentek a kábelgyárak is, mert túl drága lett a magyar munkaerő. Volt egy másik trend is, amikor a nagy volumenű, kevés verzióban gyártott egységek kimentek Kínába, a nagy diverzitású, kis darabszámú termékek gyártása meg átkerült Nyugat-Európából hozzánk.

A Videotonnak azért versenyképesek a termékei, mert a versenytársaknak „nyugati” (magas költségszintű) központi menedzsmentje van, vagyis náluk a központ ráterheli az x millió dollárt a működésre, a beszerzés, az értékesítés és sok más funkció nem alacsonyabb költségű országokban (mint mondjuk Kelet-Európa, Távol-Kelet) valósul meg. A mi területünkön világ-összesítésben a 26. a Videoton. A siker másik titka nálunk, hogy rendkívül gyorsan születnek döntések. Ha a lehetőség szimpatikus, jó, a számok működőképesnek látszanak, akkor nagyon hamar igent mondunk, végső soron Ottó és én eldöntjük, hogy vállaljuk-e a kockázatot. Mindemellett a kockázatelemzésünket erősségünknek tartom, ezért sokszor a gyors válasz a nem.

- Mi a titka, hogy hitelfelvétel nélkül, nyereségesen végigcsinálták az elmúlt 6-8 évet?

- Válogatósak vagyunk, csak olyasmit vállalunk be, ami biztonságos kalkulációval nyereséges. Konzervatív üzletpolitikát folytatunk, és nagyon erős a kontrolling nálunk. Kaptunk is éveken át kritikát a befektetési bankároktól és a vevőktől is, hogy hülyék vagyunk, így meg úgy lehetne gyorsan növekedni, miért nem tesszük. Egyszer már majdnem tőzsdére mentünk, de végül ez meghiúsult. Ma már nem bánom.

- Hogyan sikerült különösebb megrázkódtatás nélkül túlélni a válságot?

- Mi már a válság előtt – szerencsére – nagyon jól voltunk pozicionálva új üzletekkel. A válság alatt megrendeléseink zsugorodtak 20-25 százalékkal, de a már a válság előtt elnyert üzletek hoztak 15 százalékot, így csak mínusz 5-10 százalék lett a vége.

- Miként látja, merre lesz érdemes elmozdulni a Videotonnak a közeljövőben?

- Nem látom, és aki azt mondja, hogy pontosan tudja mi fog történni és mit kell csinálni a gazdaságban, az vak vagy vakmerő. Sok a vátesz ezen a téren és én ezeknek nem hiszek, hiszen befolyásolja őket, hogy csak meredek mondással lehet a címlapra kerülni. Inkább nyitott szemmel járunk-kelünk a világban és nagyon figyelünk. Attól, hogy egy évben 4-5 nagy cég megkeres bennünket új üzlettel és ez hoz nekünk 10 százalékos bevételnövekedést, annak örülök, de nem gondolom, hogy a világgazdaságról bármilyen következtetést le kellene vonnom. 

- Persze nem csak a Videotonban vannak érdekeltségei...

- Ez igaz, hiszen ott van a Bravogroup, aminek a gyökere a Műszertechnika  infokommunikációs területe volt,  mára egy közel 50 milliárdos cégcsoport, amelyik az irodatechnika, a számítástechnika és a mobilkommunikáció területén működik. Az elmúlt években átléptük az országhatárt és Szlovénia, Horvátország és Bosznia felé is terjeszkedtünk. Itt tiszteletbeli elnökként, de kevéssé csendes társként működök, számottevő, de kisebbségi tulajdonosként. A cégnek velem azonos mérékben tulajdonosa Lakatos István, a vezérigazgató (ő is ős-Műszertechnikás), rajtunk kívül nyolcan tulajdonosok, a cég vezetői, akik nálunk 10-20 évvel fiatalabbak. Ugyanakkor talán hobbiként is felfogható, hiszen együtt találtuk ki, de a feleségem üzemelteti már 4 éve a www.ad6kap6.hu portált, ami lehetőséget ad az embereknek, hogy közvetítő nélkül, de akár anonim módon segítsenek másoknak. Ma már sok ezren tagjai ennek az online közösségnek, és naponta rengeteg ember tud másoknak segíteni ezen a platformon.

- A kultúra sem áll Öntől távol.

- Valóban fogyasztom sok fajtáját, de ezek közül talán leginkább a színházat. Nemrégiben részt vettem a volt Átrium, lánykori nevén Május 1. Mozi megvásárlásában. Miután az épület a kevés műemléki védettségű Bauhaus épület egyike, az ennek megfelelő elvárások mentén már elkezdődött egy ráncfelvarrás, és november táján az első budai befogadó színház, kávéház komplexumot szeretnénk itt megnyitni és felfuttatni.

- Mi segítene a magyar gazdaságnak hosszabb távon?

- Triviális dolgokat tudok csak mondani, de talán a legfontosabb a mentalitásbeli változás. Változtatni kellene a munkához való hozzáálláson, az öngondoskodáshoz, az államhoz való viszonyon. Rossz üzenete van a „kavarásnak, a mondatok és a jogszabályok csűrés-csavarásának”, mint alap ethosznak, amely bizony a közszférától sem idegen, és ez megint csak nem kizárólag az elmúlt két évre értendő. Ha a beosztottak ezt látják a vezetőktől, legyen ez az állami vagy a magánszféra, akkor azt hiszik, az a követendő norma, és lévén egy tehetséges nép vagyunk, magas színvonalon űzik ők is. Ha ezek változnának, ez tudna hosszú távon gazdasági- és foglalkoztatás növekedést hozni, ráadásul mindezt jobb hangulat mellett. Természetesen a kiegyensúlyozott költségvetés, a csökkenő adósság, a kiszámítható jogszabályi környezet és jogérvényesítés, nem is beszélve egy egészségesen fejlődő európai gazdaságról, nos ezek mind-mind a szükséges feltételek között vannak.

- Mi volt élete eddigi legjobb befektetése?

- Igyekszem  mindig racionálisan és nem emocionálisan dönteni. Vagyis lehetőségek adódtak az életemben, amelyeket mérlegeltem, és mert szeretem a számokat, igyekszem ezt a mérlegelést kvantifikálni. Általában a végére feketén-fehéren kiadódik, hogy mi a jó döntés, így addigra tulajdonképpen ez egy logikus válasszá egyszerűsödik, nem is igazi döntés. Nevezhetem-e például jó döntésnek azt, amikor kapok egy lehetőséget 30 évesen, hogy vegyek részt az egyik legnagyobb magyar vállalat talpra állításában? Erre akkor csak egyféle válasz volt.

-  Volt-e olyan döntése pályafutása során, amelyet ma már bán?

- A kérdést „történelmietlennek” tartom, hiszen volt az elmúlt években példa arra hogy megvettünk egy céget, később azonban kiderült, hogy nem kellett volna. De akkori ismereteimmel és tudásommal ma is a vételt választanám. A konzekvenciákat természetesen le kell vonni, de ennyi napi döntés mellett folyamatos bűntudattal élni a rosszul elsült dolgok miatt, az egyenlő a biztos halállal. Mindent lehetne jobban csinálni retrospektíve, de van egy mondás, amit én is vallok, hogy az életben nincs főpróba!

Siklós András interjúja