A 2010-es évek elején még több mint 120 szövetkezeti hitelintézet (takarék) működött Magyarországon, egymástól teljesen eltérő termékekkel és szolgáltatásokkal, eltérő szabályok mentén, különböző arculattal és informatikai rendszerekkel, sokszor egymással is versenyezve. A korábbi években a takarékok jelentős lemaradásba kerültek a piaci versenytársaikhoz képest az ügyfelek összetételében, hitelezésben, értékesítésben, digitalizációban, hatékonyságban és profitabilitásban egyaránt. Félő volt, hogy komolyabb szervezeti-üzleti változások nélkül a piaci lemaradás folyamata visszafordíthatatlanná válik, és a takarék szektor elsorvad a piaci versenyben.
A korábbi, többnyire erőtlen konszolidációs próbálkozásokat a 2013-as szövetkezeti hitelintézeti törvény elfogadása, illetve annak 2016-as módosítása gyorsította fel. A szektorban elindult fúziók révén 2016 végére 122 takarékból 52 maradt, amelyek a következő lépcsőben, 2017 végére 15 regionális székhelyű szövetkezeti hitelintézetben egyesültek. Közben, 2015-ben a korábbi FHB Jelzálogbank Nyrt. és az FHB Kereskedelmi Bank Zrt. is belépett az integrációba, amelyek 2018-ban Takarék Jelzálogbank Nyrt.-re, illetve Takarék Kereskedelmi Bank Zrt.-re változtatták a nevüket. A fúziók utolsó állomásaként, 2019. április 30-án három, majd 2019. október 31-én a maradék 11 takarék és a Takarék Kereskedelmi Bank egyesült az új Takarékbankban. Időközben a szektor központi bankja is nevet változtatott és 2019 áprilisa óta MTB Magyar Takarékszövetkezeti Bank Zrt. néven működik, míg a Takarék Jelzálogbank Nyrt. – jelentős profiltisztítást végrehajtva – szakosított hitelintézetként, tisztán jelzáloglevél-kibocsátói és refinanszírozói tevékenységét végez.
A hétéves folyamat során a cégjogi fúziókat alapvető üzleti-szerkezeti átalakítások kísérték, a korábbi takarékok és a Takarék Kereskedelmi Bank teljes lakossági és vállalati hitel-, betét- és számlaállománya az új Takarékbankhoz került. A termékkonszolidáció keretében 60 évnyi termékfejlesztést, a korábbi takarékok hatvanezer termékét egységesítették úgy, hogy a fejlesztések, egyesülések, jogszabálykövetések miatt termékenként hússzor-ötvenszer kellett módosítani a termékszabályzaton. Az új Takarékbankba hétezer – sokszínű vállalati kultúrához szokott – alkalmazottat integráltak fokozatosan, egységesítve a munkaköröket és a szerződéseket. Konszolidálták a vállalatirányítást, az üzleti folyamatokat és üzletágakat, a szervezeti struktúrát és kultúrát, valamint az olyan háttérműveleti tevékenységeket, mint az operáció, a pénzügy, a kontrolling és a jog.
Az országos fúziók egyik legfontosabb területe az informatika volt. Ennek során 377 pénzintézeti migrációt hajtottak vége, és kiépítették a Takarék Csoport egységes informatikai rendszerét. A korábbi kilenc, teljesen eltérő kapacitású és minőségű számlavezető alaprendszerből egyet tartottak meg és egységesítették a szatellitrendszereket, valamint a netbankot. A migrációk során mintegy 3,4 millió gigabyte adatot kezeltek és költöztettek át. Csaknem ezer szatellitrendszerből végül csupán mintegy százat őriztek meg, a szervertermek számát húszról kettőre csökkentették. A korábbi takarékok által kiépített 6 netbankrendszert egyetlen közösbe integrálták. Az utolsó 6 migrációt az azonnali fizetési rendszer (afr) zavartalan működtetése mellett kellett végrehajtani, ami rendkívüli kihívást jelentett a Takarékbank, valamint a fúziók informatikai támogatásával és az afr bevezetésével megbízott Takarékinfo Zrt. számára.
Az egyesítési folyamat során bevezették a központi értékesítés-támogatást, az értékesítők oktatását, a próbavásárlói rendszert, átszervezték az ügynöki rendszert és a biztosítás-közvetítést. Egységes prémium és private banking területet alakítottak ki, önálló agrár üzletágat hoztak létre. Egységesítették a tájékoztató anyagokat, a telefonos ügyfélszolgálatot, a bankjegykiadó automaták (ATM) működtetését, a brandet és a közös fiókhálózati arculatot.
Az üzleti-szervezeti átalakítások komplexitását és költségeit jelentősen növelték a szigorodó nemzetközi tőkekövetelmények (Basel IV, CRD5/CRR2), a hazai piaci és szabályozói változások (az azonnali fizetési rendszerre való átállás, a PSD2, az IFRS9, a GDPR), valamint az informatikai és digitalizációs piaci igények erőteljes fokozódása.
Az átalakítások komplexitása mellett az üzletmenet folyamatos fenntartását nevezték az elmúlt hét év legnagyobb kihívásának a Takarékbanknál. Kiugró egyéni teljesítményekre, a takarékszövetkezeti rendszert jellemző elkötelezettségre és túlórákra volt szükség a nehézségek sikeres leküzdésére. Az sem meglepő, hogy az átalakulás során számos kisebb váratlan fejlemény is felszínre került, amelyeket – mint fogalmaznak – „a kollégák legjobb tudását, tapasztalatát felhasználva kellett kezelni”. Összességében azonban az átalakítást jelentősen befolyásoló, más irányba mozdító fejlemény nem volt, a tervek szerint sikerült végrehajtani a csoport megújítását.
Bár az átalakítási folyamat rendkívül komoly munkával és költségekkel járt az elmúlt években, a Takarék Csoport megőrizte piaci pozícióját és 1,1 millió ügyfelét, sőt növelni tudta a hitelállományát, felülmúlva a saját, neves nemzetközi tanácsadók közreműködésével kitűzött terveit is.
„A korábbi több mint száz kis takarékból egyetlen, egységes, erős, országos, univerzális bankot építettünk fel, miközben folyamatosan kiszolgáltuk és megőriztük az ügyfeleinket”, – értékelte az integrációs folyamatot Egerszegi Ádám, a Takarékbank alelnöke és általános vezérigazgató-helyettese. „Ennek során olyan, a hazai piacon példa nélküli konszolidációs és fúziós tapasztalatokat szereztünk, amely más piaci szereplők számára is rendkívül értékes lehet.”
Kína kész együttműködni az új magyar vezetéssel. 
