.jpg)
A hazai kkv-vezetők gyakran mindent egyetlen kézben tartanak, és e közben már nem marad erő a cég fejlesztésére és újabb piacok megszerzésére A közepes méretű vállalatok irányítását sokszor egyetlen kézben összefogó mindenkori tulajdonos-vezetők egyik jellemző dilemmája, hogy bár lenne lehetőség a növekedésre, a cég puszta működtetése sokszor annyi belső erőforrást emészt fel, hogy kevés idő és energia marad a piacok hatékonyabb kiaknázására. Sokat segíthet ilyenkor a racionalizálás - egy jó belső struktúra kialakítása - aminek köszönhetően a tulajdonos a napi ügyek helyett újra a cég növekedési stratégiájára összpontosíthat - hívta fel rá szerkesztőségünk figyelmét a Deloitte közleménye.
Pádár Péter, a Deloitte Feltörekvő Középvállalatok üzletági csoportjának szakértője elmondta, hogy a tapasztalatok szerint a hazai tulajdonú, dinamikusan növekvő közepes vállalatoknál a tulajdonos jellemzően a cég egyedüli vezetője is egyben. Gyakran egyetlen kézben összpontosulnak tehát a menedzsment-feladatok, ugyanaz a vezető felel a vállalat piaci növekedéséért és a szervezet irányításáért is. Ez a fajta kettős teher a növekedéssel párhuzamosan sok tulajdonosnak egyre nagyobb kihívást jelent, hiszen az egyszemélyi vezetőnek nehéz úgy figyelnie a folyton változó piacokra, hogy közben egyre komplexebbé váló belső folyamatokkal is bajlódnia kell.
A tulajdonosok a piacszerzést, a piaci kapcsolatok ápolását nem szívesen adják ki kezükből - ez természetes, hiszen ez az, amiért vállalkozni kezdtek. A szervezeti struktúra elhanyagolása viszont alapjaiban gyengítheti a cég hatékony működését, ami mindaddig talán fel sem tűnik, amíg a cég látványosan fejlődik. Egy bizonyos pont után ugyanakkor szükség van a piaci törekvéseket támogató „hátországra” a vállalkozáson belül ahhoz, hogy a társaság tovább tudjon lépni, illetve az esetleges pénzügyi veszélyeket időben fel tudja ismerni.
A Deloitte Kft. szenior menedzsere elmondta, hogy a vállalati struktúra fejleszthető, a növekedéssel járó szervezeti többletfeladatok egy részére például idővel célszerű kialakítani egy menedzsmentet. Az egyszemélyi vezető terhei és állandó teendői lényegesen csökkenthetők azzal, ha a vállalkozás a megfelelő helyeken kontrollokat épít saját szervezeti rendszerébe. Ezen kontrollok révén a tulajdonosnak már csak egyfajta felsőbb szintű ellenőrzési szerepe van abban, hogy a mindennapokban is minden az üzleti tervben meghatározottak szerint működjön.
Előfordulhat, hogy a növekedési pályára állt közepes vállalat tulajdonosa már nem képes egymaga jóváhagyni az összes átutalást, ellenőrizni a megrendeléseket, betűről betűre átböngészni a kevésbé jelentős szerződéseket, versenyeztetni a szállítókat, valamint foglalkozni a vevői tartozások behajtásával. Az egyes részfeladatok teljesítésére, ellenőrzésére egy fejlett rendszerben célszerű külön felelősöket dedikálni a szervezeten belül: meg kell határozni például, hogy ki hagyhatja jóvá a banki utalásokat, kinek kell ellenőriznie a vevőket, a kintlévőségeket, stb. – vagyis létre kell hozni egy átgondolt kontrollkörnyezetet. Ennek a környezetnek megléte olyan támaszt jelenthet a tulajdonos számára, aminek köszönhetően képes több figyelmet fordítani elsődleges céljaira, vagyis a piacszerzésre, az értékesítésre.
A jó kontrollkörnyezet része a havi rendszerű beszámolási rendszer, amelynek segítségével egyértelműen nyomon követhetőek az egyes vállalati tranzakciók, és amely abban is segít, hogy a tények a tervekkel folyamatosan összehasonlíthatóak legyenek. A havi riportok, beszámolók segítségével könnyebben felfedezhetők a működésbeli hibák, legyen szó például a nem megfelelő készlet- vagy munkaidő nyilvántartásról, vagy az egyéb módszerekkel nehezen nyomon követhető esetleges belső csalásokról. A folyamatos készletnyilvántartás segíthet a megrendelések és szállítói kötelezettségek optimalizálásában, a pontos munkaidő-nyilvántartás segítségével pedig szükség esetén hatékonyabban lehet megszervezni a munkaerő átcsoportosítását – mondta Pádár Péter.
Az áttekinthető és hatékony kontrollrendszer azért is fontos, mert a válság hatására immár a transzparens működésre vonatkozó banki elvárások is sokkal komolyabbak. A hitelkihelyezést megelőző döntéseknél mindenképpen pozitív üzenete van például egy jól kiépített, transzparens belső kontrollkörnyezetnek.
Pádár Péter, a Deloitte Feltörekvő Középvállalatok üzletági csoportjának szakértője elmondta, hogy a tapasztalatok szerint a hazai tulajdonú, dinamikusan növekvő közepes vállalatoknál a tulajdonos jellemzően a cég egyedüli vezetője is egyben. Gyakran egyetlen kézben összpontosulnak tehát a menedzsment-feladatok, ugyanaz a vezető felel a vállalat piaci növekedéséért és a szervezet irányításáért is. Ez a fajta kettős teher a növekedéssel párhuzamosan sok tulajdonosnak egyre nagyobb kihívást jelent, hiszen az egyszemélyi vezetőnek nehéz úgy figyelnie a folyton változó piacokra, hogy közben egyre komplexebbé váló belső folyamatokkal is bajlódnia kell.
A tulajdonosok a piacszerzést, a piaci kapcsolatok ápolását nem szívesen adják ki kezükből - ez természetes, hiszen ez az, amiért vállalkozni kezdtek. A szervezeti struktúra elhanyagolása viszont alapjaiban gyengítheti a cég hatékony működését, ami mindaddig talán fel sem tűnik, amíg a cég látványosan fejlődik. Egy bizonyos pont után ugyanakkor szükség van a piaci törekvéseket támogató „hátországra” a vállalkozáson belül ahhoz, hogy a társaság tovább tudjon lépni, illetve az esetleges pénzügyi veszélyeket időben fel tudja ismerni.
A Deloitte Kft. szenior menedzsere elmondta, hogy a vállalati struktúra fejleszthető, a növekedéssel járó szervezeti többletfeladatok egy részére például idővel célszerű kialakítani egy menedzsmentet. Az egyszemélyi vezető terhei és állandó teendői lényegesen csökkenthetők azzal, ha a vállalkozás a megfelelő helyeken kontrollokat épít saját szervezeti rendszerébe. Ezen kontrollok révén a tulajdonosnak már csak egyfajta felsőbb szintű ellenőrzési szerepe van abban, hogy a mindennapokban is minden az üzleti tervben meghatározottak szerint működjön.
Előfordulhat, hogy a növekedési pályára állt közepes vállalat tulajdonosa már nem képes egymaga jóváhagyni az összes átutalást, ellenőrizni a megrendeléseket, betűről betűre átböngészni a kevésbé jelentős szerződéseket, versenyeztetni a szállítókat, valamint foglalkozni a vevői tartozások behajtásával. Az egyes részfeladatok teljesítésére, ellenőrzésére egy fejlett rendszerben célszerű külön felelősöket dedikálni a szervezeten belül: meg kell határozni például, hogy ki hagyhatja jóvá a banki utalásokat, kinek kell ellenőriznie a vevőket, a kintlévőségeket, stb. – vagyis létre kell hozni egy átgondolt kontrollkörnyezetet. Ennek a környezetnek megléte olyan támaszt jelenthet a tulajdonos számára, aminek köszönhetően képes több figyelmet fordítani elsődleges céljaira, vagyis a piacszerzésre, az értékesítésre.
A jó kontrollkörnyezet része a havi rendszerű beszámolási rendszer, amelynek segítségével egyértelműen nyomon követhetőek az egyes vállalati tranzakciók, és amely abban is segít, hogy a tények a tervekkel folyamatosan összehasonlíthatóak legyenek. A havi riportok, beszámolók segítségével könnyebben felfedezhetők a működésbeli hibák, legyen szó például a nem megfelelő készlet- vagy munkaidő nyilvántartásról, vagy az egyéb módszerekkel nehezen nyomon követhető esetleges belső csalásokról. A folyamatos készletnyilvántartás segíthet a megrendelések és szállítói kötelezettségek optimalizálásában, a pontos munkaidő-nyilvántartás segítségével pedig szükség esetén hatékonyabban lehet megszervezni a munkaerő átcsoportosítását – mondta Pádár Péter.
Az áttekinthető és hatékony kontrollrendszer azért is fontos, mert a válság hatására immár a transzparens működésre vonatkozó banki elvárások is sokkal komolyabbak. A hitelkihelyezést megelőző döntéseknél mindenképpen pozitív üzenete van például egy jól kiépített, transzparens belső kontrollkörnyezetnek.
Privátbankár - Zsiborás Gergő
Az európai tőzsdék nagy része kisebb mínuszban zárt, de a BUX emelkedni tudott szerdán. 
