Nem érdekel a pénz, élvezni akarom!

A „Vállalati ösztönzők pszichológiája” című globális felmérés szerint noha az egyes országok, kultúrák közti különbség tetten érhető, a felsővezetői bérezéssel kapcsolatosan felvázolhatóak általánosan jellemző tendenciák. Ilyen például az a megállapítás is, amely szerint a topmenedzserek nem kedvelik a kockázatot a prémiumukat illetően: a túlnyomó többség jobban szereti az akár kisebb értékű, de kiszámítható, biztosan megérkező fizetést, szemben a magasabb kockázat mellett bekövetkező, jövőbeni eredménytől (is) függő prémiumokkal. Általánosságban elmondható, hogy minél többet kell várni egy prémium megszerzésére, annál kevésbé van értéke a felsővezetők szemében.

Kockázatot inkább ne…

Nagy-Britannia és Ausztrália cégeinek felsővezetői különösen kerülik az ilyen jellegű kockázatot, míg például a gyorsan növekvő gazdaságokban tevékenykedő felsővezetők (Kína, Brazília) inkább elfogadják a nagyobb összeggel járó, de bizonytalanabb jutalmak ígéretét. A kockázatkerülés igen magas az afrikai országokban, ahol a vezetők közel kétharmada utasított volna el egy nagyobb, de később bekövetkező jutalmat, szemben az azonnali, kisebb összegű díjazással. Ezzel szemben Dél-Amerika régiója volt az egyedüli, ahol ötven százalékot meghaladó mértékben mertek volna kockázatot vállalni a válaszolók egy kevésbé biztos, de majdani nagyobb összeg érdekében. Meglepőnek tűnő megállapítás, hogy a kockázatvállalási kedv növekszik az életkorral, a hatvan év feletti felsővezetők már szívesebben választották volna a kockázatot, szemben egy kisebb, de biztos összeggel.

Túl összetett se legyen

Kevesen preferálják a túlságosan komplex juttatási csomagokat is. A felsővezetők, ha tehetik, ragaszkodnak a világos, átlátható rendszerhez, még akkor is, ha ez esetleg kisebb bevétellel kecsegtet, mint egy összetett, bonyolult ösztönző csomag. Ide tartozik, hogy a csúcsvezetők kétharmada szívesebben köti olyan belső mérőszámhoz a prémiumát, amelyre ő maga inkább hatással lehet (ilyen a profit), mint egy külső tényezőre, amelyre csak közvetett befolyással bír (mint például a részvényesek megtérülési rátája).

Meglepő lehet, hogy a fejlődő piacokon több országban preferálják az összetett és kevésbé biztos csomagot (Kína, India, Brazília), pedig a közvélekedés szerint ezeken a helyeken uralkodóbb az „itt és most” szemlélet. Még a jövőbe vetett hit, a nagyobb kiszámíthatóság és a gazdasági teljesítmény melletti bizalom ellenére is Ausztráliában, Hollandiában, Svájcban és Nagy-Britanniában a többség az azonnali készpénzes prémium lehetőségét választaná. Ez alól az Egyesült Államok kivétel: az ottani vezetők is szívesebben kapnak hosszabb lejáratú részvényt.

Minden relatív

Érdekes eredményt hozott az a kérdéskör, amely az egymáshoz viszonyított fizetések elfogadását vizsgálta. A felsővezetők többsége elfogadna egy abszolút értékben kisebb fizetést, ha az meghaladja vezetőtársainak jövedelmét, míg a válaszolóknak csak egynegyede döntene az összességében magasabb fizetés mellett, ha az azonos rangban dolgozó társaik még ennél is többet tehetnének zsebre. Minden relatív; ezek szerint a felsővezetők számára fontosabb, hogy többet keressenek hasonló pozícióban dolgozó kollégáiknál, semmint hogy összességében többet vigyenek haza. Az igazságos fizetési megoszlást Kínában és Brazíliában becsülik kevesebbre, de ez nem általánosítható a fejlődő országok tekintetében, mert például Indiában ugyancsak fontosnak érzik a vezetők, hogy mások ne keressenek többet náluk, még azon az áron se, ha egyébként nominálisan ők is magasabb fizetést kapnának.   

 

„Felmérésünk rámutatott, hogy a csúcsvezetők is az egyszerű, áttekinthető és reális juttatási csomagot részesítik előnyben, nem keresik az elvont, távolba vesző prémium-lehetőségeket még akkor sem, ha ez összértékben nagyobb bevétellel kecsegtet. Egy átlátható részvényopció sokszor jobb megoldás, mint egy komplex csomag” – mondja el Vida Zoltán. A szakember hozzáteszi, hogy a pénz csak egyetlen faktor egy átfogó motivációs csomagból; energiát kell fordítani a többi ösztönző lehetőség kidolgozására is. „Talán az a legfontosabb, hogy ismerjük a kollégáinkat, kínáljunk személyre szabott csomagokat a munkatársak igényei szerint. Ne gondoljuk, hogy ezen a kényes területen mindenkire ugyanaz a sablon alkalmazható” – összegzi a tapasztalatokat a PwC HR-tanácsadó menedzsere.

A pénz nem boldogít?

A motivációt illetően talán a legfontosabb megállapítás, hogy a felsővezetők sem csupán pénzért dolgoznak, önmagában több pénzhez nem járul magasabb szintű elkötelezettség. Egy jobb, örömtelibb állásért átlagosan akár 28%-kal kisebb fizetés mellett is hajlandóak lennének váltani. Az álomállásért való lemondás vállalása az Egyesült Államokban a legerősebb: itt akár 35%-kal kisebb fizetéssel is beérnék a felsővezetők. Ez a mutató Indiában a legalacsonyabb a felmérésben résztvevő országok között, de még itt is lemondanának fizetésük egynegyedéről (24%) a felsővezetők, ha egyébként jobb, izgalmasabb állást kínálnának fel nekik.

Ami a motivációs rendszer kidolgozásával foglalkozó céges szakembereknek fontos üzenet lehet: a felsővezetőknek még a fele sem érzi úgy, hogy a vállalatánál érvényes hosszú távú ösztönző csomag hatékony volna. Noha ez az adat mélyen elgondolkodtató, az talán már örömtelibb, hogy a válaszolók kétharmada pozitívan értékeli, hogy részt vehet a cég hosszú távú motivációs rendszerében.      

Érdemes hozzányúlni az ösztönzőkhöz

„A gazdasági válság következtében egyre gyakrabban beszédtéma a felsővezetői juttatások rendszere. A cégek mérsékelt teljesítménye gyakran együtt jár a nehezen indokolható mértékű prémiumokkal, magas fizetésekkel. Nyilvánvaló, hogy a felsővezetői ösztönző rendszeréhez hozzá kell nyúlni annak érdekében, hogy az valóban motiváló hatással legyen a cégvezetőkre” – mutat rá Vida Zoltán, a PwC HR-tanácsadó menedzsere. A kompenzációs terület szakértője szerint a kutatásból fontos levonni azt a következtetést, hogy a motivációs rendszer összeállításakor meg lehet fogni a költségeket oly olyan módon, hogy a cég ne tervezzen prémium jellegű kiadást olyan tényezőkre, amelyek amúgy sem jelentenek ami amúgy sem jelent hatékony motivációt a felsővezetők számára.