A Budapesti Gazdasági Egyetem (BGE) Vállalkozásfejlesztési Központja, a Budapest LAB 2017-ben elsőként kezdte el a családi vállalkozások jellegzetességeinek, jellemző adatainak feltárását. A kutatás eredményeként elsőként lehetett megalapozott becslést tenni arra vonatkozóan, hogy hányan is vannak ezek a nemzetgazdasági szempontból kiemelkedő fontosságú cégek. A hosszú távú kutatási program keretében 2020-ban ismételt adatfelvétellel erősítették meg a BGE kutatói korábbi becslésüket, miszerint a hazai kis- és középvállalkozások (kkv-k) valamivel több, mint fele, 58 százaléka tekinthető családi vállalkozásnak.
A BGE kutatói viszonylag szigorú definíciót alkalmaznak (a definíciós nehézségekről, érdekességekről itt olvashat bővebben), a legkisebb vállalkozások és a nem társasági formában működő mezőgazdasági vállalkozások például nem szerepelnek a mintában. A világ legnagyobb vállalkozás kutatása, a Global Entrepreneurship Monitor (GEM) – amelynek hazai partnere 2020-tól szintén a BGE – definícióját alapul véve (amely kizárólag arra fókuszál, hogy a cégalapításnál a család a cég tulajdonosa vagy vezetője volt-e) az arány ennél is jelentősen magasabb, és nagyjából megfelel a nemzetközi, 75 százalékos átlagnak.
Legfontosabb eredmények:
• Formalizálódik a családtagok szerepe, de ha szükség van rá, ad hoc bárki besegít.
• A generációváltásra való felkészültség mértéke csökkent, ez komoly kockázat.
• Alacsony az innovációs hajlandóság, a jól menő családi cégek esetében különösen.
A nemzetközi felmérés eredményei szerint a 3,5 évnél régébben működő, vagyis „megállapodottnak” tekinthető vállalkozások 81 százaléka, a felmérésben részt vevő közép-európai országok (Szlovénia, Szlovákia, Lengyelország és Horvátország) esetében pedig ezeknek több, mint 90 százaléka családi tulajdonban van.
A nemzetközi felmérések szerint a családi vállalkozásokat a családtagok jellemzően együtt menedzselik, de nem osztoznak a tulajdonon. A felsővezetésben a hazai családi cégek jelentős részénél is dolgoznak családtagok (67 százalék), és 2017-hez képest kevesebben vesznek részt formális szerep nélkül a vízió formálásában, vagy a hosszútávú, stratégiai döntéshozatalban – derült ki a BGE friss kutatásából. Ennek ellenére továbbra is igaz, hogy a családtagok gyakran bármilyen formális kapcsolat – tehát a vezetésben való részvétel, vagy alkalmazottként való közreműködés nélkül – is besegítenek szükség esetén a cég ügyeinek intézésébe.
Nőtt a felkészületlenség
A családi vállalkozások utódlásának kérdése nem csak a kkv-kon belüli magas arányuk miatt kiemelt jelentőségű, hanem azért is, mert a magyar történelmi sajátosságok miatt jelentős részük szinte egyszerre kell, hogy szembe nézzen ezzel a kihívással. Mivel a magyar kis- és középvállalkozások jelentős részét a rendszerváltás környékén alapították, tulajdonosaik-vezetőik pedig sokan most érik el, vagy pár éve lépték túl a nyugdíjkorhatárt. A BGE Budapest LAB 2020-as adatai szerint a következő 10 évben a családi cégek negyedét érinti a téma, megfelelő utód hiányában pedig a cégek akár be is fejezhetik a működésüket.
A Global Entrepreneurship Monitor globális kutatás eredményei szerint szakpolitikai szempontból kiemelt jelentőséggel bír a vállalkozó családok vállalkozói ambícióinak és működésük fenntarthatóságának támogatása, tekintettel az új vállalkozások alapításában és a stabil foglalkoztatásban betöltött szerepükre. A nemzetközi szakértők szerint így megfontolandó olyan kormányzati programok kidolgozása, amelyek a vállalkozó családokat segítik cégük fejlesztésében és fenntartásában – ahogy ez Magyarországon már el is kezdődött.
A magyar, többségében még az első generációváltás előtt álló kisvállalkozások mintegy fele egy házaspár tulajdonát és munkáját fogja össze. 2017-hez viszonyítva még csökkent is azon cégek aránya, ahol az alapító gyermeke, vagy szülei is tulajdonosai a cégnek. Tekintetbe véve, hogy az utódlás kiemelten fontos lépése a tulajdon átruházása, ez nem feltétlenül tekinthető örvendetes fejleménynek.
A generációváltás mindenképpen nagy kockázat, a cégek jelentős többsége (mintegy 70 százaléka) világszinten sem éli túl. A sikeres átadásra való felkészülés pedig még akkor is évekbe telik, ha megvan az ideális és elkötelezett utódjelölt. Ennek fényében tragikusnak mondható, hogy a családi cégek kétharmada saját bevallása szerint nem rendelkezik nemhogy írott, de akár csak szóban létező utódlási stratégiával sem. Bár 2017 óta valamivel nőtt azon cégek aránya, ahol írásban rögzített stratégia támogatja a generációváltást, ez azonban még mindig csak 11 százalékot jelent. Csak kissé árnyalja a képet, hogy a hazai kkv-k inkább kicsik, mint közepesek, így általában is kevésbé jellemző rájuk bármilyen formalizáltság és tudatos, stratégiai működés.
A cégutódlás lehetséges módozatai közül a családi vállalkozások még a 2017-esnél is határozottabban csak a családon belüli átadást tartják elképzelhetőnek mind a cégtulajdon, mind a vezetés esetében. A generációváltó családi vállalkozások (tehát azok, akiknél a következő 10 évben lesz, vagy az elmúlt 5 évben volt esedékes a váltás) 89 százaléka százaléka családtagnak adná át a cég tulajdonát és vezetését. Ez komoly problémákat okozhat, mivel korábbi kutatások eredményei szerint a családi vállalkozás átvétele sok esetben nem jelent vonzó alternatívát a családtagok következő generációja számára. A családi vállalkozások sikeres generációváltásának tehát fontos feltétele, hogy az alapítók szükség esetén elfogadják a külső tulajdonosnak, vezetőnek való átadást, és erre fel is készítsék a cégeket.
„Ez érzelmileg sem könnyű feladat, de nehézséget jelent az is, hogy a családi cégek jellemzően kevésbé formalizáltan működnek, így egy külső szereplő bevonása sok esetben komoly előkészítést igényel például a családi és a cégvagyon szétválasztása, vagy a szervezeti működés formalizálása szempontjából” – hangsúlyozta dr. Radácsi László, a Családi Vállalkozás Kutatási program vezetője.
A széles értelemben vett innovációs hajlandóság a cégek versenyképessége szempontjából eddig is fontos volt, de talán minden eddiginél fontosabbá, sok esetben akár a túlélés kulcsává tette a koronavírus járvány.
Innováció helyett biztonság
Nemzetközi szinten a családi vállalkozások innovációs aktivitása magas, sajnos a magyar családi cégek nem annyira hozzájuk, inkább a többi magyar kkv-hoz hasonlítanak e tekintetben. Harmaduk semmilyen innovációt nem hajtott végre az elmúlt két évben, vagyis sem termékében/szolgáltatásában nem fejlesztett, nem kutatott fel új piacokat, új alapanyag beszerzési forrást, nem hajtott végre jelentősebb belső folyamatfejlesztést és nem foglalkozott a cég hatékonyabbá tételével.
A „megállapodott”, legalább 3,5 éve működő családi cégek innovációs hajlandósága nemzetközi szinten is alacsonyabb, amit magyarázhat, hogy számukra kiemelten fontos a vagyon megőrzése, amelyet nem szívesen tesznek ki az innovációval együtt járó kockázatoknak.
„Ez a fajta, biztonságra törekvő működés alapvetően jellemző a családi vállalkozásokra, hiszen esetükben az alapítók egyik fő motivációja a vállalkozásra a biztos jövedelem megteremtése. Ez a szemléletmód viszont időnként ellentmond az akár a rövid távú biztonság kockáztatásával is kockázatvállalásra és a növekedés ösztönzésére épülő vállalkozói szemléletnek” – magyarázza dr. Radácsi László.
Az innovációt a koronavírus-krízis sem pörgette fel. A családi vállalkozások túlnyomó többsége az egészségügyi szabályokon változtatott csupán. A következő leggyakrabban említett változás az online értékesítés fejlesztése volt, de ezzel alig tizedük foglalkozott.
A növekvő cégeknek a járvány sem ártott
A koronavírus járvány és az általa okozott gazdasági hatások a családi vállalkozásokat nem érintették a többi kkv-tól eltérő módon. A családi cégek felében a járványnak nem volt jelentős hatása az üzleti tevékenységre, további 5,2 százalék esetében pedig egyenesen élénkítően hatott arra. Azon családi vállalkozások, amelyek úgy nyilatkoztak, hogy a COVID-19 első hulláma hatással volt az üzletmenetükre, átlagosan negyedük bevételcsökkenést vártak 2020 végére, az év elején tervezetthez képest.
A járvány első hulláma alatt a családi cégek a többi kkv-hoz hasonlóan igyekeztek megtartani a meglévő munkaerőt. Ahol szükség volt valamilyen munkaügyi intézkedésre (a cégek mintegy 60 százalékában), ott a legnagyobb arányban szabadságolás és a csökkentett munkaidő bevezetése mellett döntöttek a munkáltatók. Leépítésre – függetlenül attól, hogy saját vagy kölcsönzött munkaerőről van szó – 13 százaléknál került sor.
Nem túl meglepő módon, a járvány előtt is kedvezőbb helyzetben lévő vállalkozások kevésbé szembesültek negatív hatásokkal. A járvány előtt dinamikusan növekvő családi cégek kétharmada továbbra is kiegyensúlyozott, 25 százalékuk pedig dinamikus növekedésre számít a következő 5 évben.
A kapcsolatok továbbfejlesztéséről is tárgyalnak. 
