Átadni a stafétát: ez a legrosszabb, ami egy családi vállalkozással történhet?

A családi vállalkozás rendkívül népszerű, nem csak Magyarországon, de világszinten is. Miben más egy ilyen céget üzemeltetni?

Nincs különösebb tudományos meghatározása egy családi vállalkozásnak, családi vállalkozásról akkor beszélhetünk, amikor egy vállalat tulajdonosa vagy tulajdonosai egy vagy több – természetesen belátható számú – családból származnak. Ebben az esetben a családtagok maguk is részesei a vállalatnak, azon belül különböző pozíciókat töltenek be. Egy családi vállalkozásnak a működési logikája az, ami nagyon más egy sok tulajdonossal bíró, nyilvános részvénytársasághoz képest: egy család például mindig hosszabb távra tervez.

Mivel nem nagyon vannak tőzsdén levő részvényeik, a tőkepiaci változások őket kevésbé vagy egyáltalán nem érintik; általában nagyobb hangsúlyt helyeznek a lojalitásra és a tradícióra is. Ugyanakkor, miután a családi vállalkozások általában kisebbek, így egyszerűbb a döntéshozatali rendszer, és sokszor adaptívabbak is, mint egy általános nagyvállalat. Emiatt előbb megszületnek a döntések, azokat hamarabb végre is hajtják, és sokkal kevésbé általános az a nagyvállalati gyakorlat, hogy a „feneküket védjék a rossz döntésektől” – vagyis sokkal inkább kockázatvállalóak a családi vállalkozások, hiszen nem más, hanem a saját pénzükkel játszanak.

Mik a hátrányai egy ilyen cégformának? Létezik-e egyáltalán ilyen?

A családi vállalkozás ugyanakkor rendkívül sérülékeny: nagyon sok múlik azon, hogy az egyes családtagok mennyire alkalmasak a cég irányítására. Az európai irodalom tele van a nagy családregényekkel, ahol az építkező első generációt, a stagnáló második és a széteső harmadik generáció követi. Ilyen a Forsythe saga, a Thibeault család, s persze a nagy német klasszikus, a Buddenbrock ház.

Általában az első generációs családi vállalkozások azért élnek, mert maga az alapító alkalmas a vállalkozás létrehozására és irányítására – ennek híján nem is létezne a vállalkozás. De mi lesz a következő generációval. Erre vannak mindenféle felmérések, itt a PwC-nél néhány évente készítenek globális felmérést: ebből az derül ki, hogy a családi vállalkozások mindössze kétharmada éli túl az első és egyharmada a második generációváltást.

Persze, vannak 8-10 generációt megélt családi vállalkozások is, ezek azonban főleg olyan országokban, ahol nem zajlott komolyabb államosítás: Spanyolországban a Codorníu borászat a 16. század óta működik és van családi kézben, emellett Japánban is rengeteg több évszázada működő családi vállalkozás. A mi régiónk ebből a szempontból kevésbé szerencsés, hiszen itt 1945, de még inkább 1948 után az államosítási hullám egészen a sarki kisboltokig elérte a magánvállalkozásokat, és gyakorlatilag a teljes szektort kisöpörte. Így ma Magyarországon szinte mindenki első vagy második generációs családi vállalkozó.

Egy ilyen környezetben mi segítheti egy családi vállalkozás fennmaradását? Szükséges-e külön jogszabályi védelem?

Ez nem elsősorban jogszabályi kérdés. A családi vállalkozásnak épp olyan jogszabályi környezetre van szüksége, mint a gazdaság bármely területének: egy átlátható, világos, stabil és kiszámítható környezetre, ahol a verseny dönti el, ki marad fenn, a „győzzön a jobb” elvén. A családi vállalkozások általában kicsiként kezdik, így a szabályozás a piacra lépési korlátok lebontásával tud segíteni, abban az értelemben, hogy ne legyen ugyanakkora adminisztratív teher egy kis- vagy középvállalkozáson, mint egy nagyvállalaton. Azt azért látni kell, hogy a szabályozás nem csak nálunk, hanem a világ többi részén is burjánzik, vagyis számos teljesen fölösleges plusz terhet ró a vállalkozásra, amit egy nagyvállalat szimplán a belső felépítés miatt – lévén tapasztaltabbak, több emberrel rendelkeznek – jobban elvisel, mint egy kis cég, ahol adott esetben csak ketten-hárman dolgoznak, akik ráadásul inkább koncentrálnának magára az üzletre, mint a papírozásra. Egy ilyen változás mindenképp komoly segítséget jelentene.

Hogyan zajlik maga a generációváltás egy cégnél? Mik lehetnek a buktatók?

A generációváltásnak két különböző szintje van: a tulajdonos körében történő és a vállalatvezetés, vagyis a menedzsment körében történő generációváltás. Ez a kettő a családi vállalkozásoknál általában összefügg, vagyis a vállalkozást irányító, alapító, vagy tulajdonló (általában) családfő látja el a napi menedzsmentet is. A tapasztalatok szerint, előbb adja át a a napi ügyvitelt a következő generációnak, mint magát a tulajdont. Az egy elég esetleges dolog, hogy mennyire alkalmas vagy érdeklődő a következő generáció, ezt családja válogatja. Van olyan család, ahol a következő generáció organikusan belenő az üzletbe, és van olyan, ahol egész egyszerűen vagy nincs leszármazott, vagy a fiatalok nagyon távol tartják magukat a családi vállalkozástól. Ha van érdeklődő leszármazott a családi vállalkozásban, akkor a dolog annyiból egyszerűbb, hogy van kinek átadni a céget – de fontos, hogy őt is fel kell készíteni!

Fel kell készíteni szakmailag, fel kell készíteni a vezetői képességek tekintetében is, ezt pedig – sajnos – nem mindig lehet a családon belül megoldani. Nem véletlenül küldték el annak idején a mesterlegényeket külföldi tanulmányútra, mindenképp hasznos, ha a következő generáció megtapasztalja, hogyan is zajlik ez egy másik országban – akár ugyanabban a szektorban, akár egy teljesen más ágazatban. Itt tudja megismerni magát, és így válhat belőle felkészült, tapasztalt vezető, aki utána visszatérhet a családi vállalkozásba. Az ember a szüleinek mindig a gyereke marad, bizonyos mértékig mindig így is tekintenek majd rá, ezért nem baj, ha a felnőtté válás során jelen van valamilyen külső tapasztalatszerzés, sőt, kifejezetten szükséges ahhoz, hogy a generációváltás sikeres legyen.

Mi történik, ha nincs utód?

Ha nincs utód, akkor már sokkal jelentősebb a probléma. Kétféleképpen fordulhat elő, hogy nincs utód: vagy egész egyszerűen nincs vérszerinti  leszármazott, a másik lehetőség, hogy ugyan van leszármazott, de a gyerekeket nem érdekli a cég.  Ha nincs utód, akkor általában a tulajdonosok eladják a családi vállalkozást, a befolyt összeget pedig – az öregkorra félretett tartalékon kívül – jótékony célokra ajánlják fel. Ez az egyszerűbb megoldás, hiszen ilyenkor csak azt kell mérlegelni, hogy a tulajdonos mikor akar kivonulni az üzletből, és mikor, milyen formában adja át a céget akár a vevőnek, akár a menedzsmentnek.

Előfordul, hogy ugyan a közvetlen leszármazottakat nem érdekli, vagy nem alkalmasak a cég vezetésére, az unokák vagy a vejek és nejek, vagyis a beházasodók azonban már érdeklődőbbek, alkalmasabbak.  Mindenféle technika létezik arra, hogy ezt a generációváltást hogyan lehet lebonyolítani.

Mik lehetnek ezek?

Az egyik praktikus megoldás – amire hazánkban is szép lassan nő a kereslet – az a family office bevonása. Ez lényegében egy olyan, jellemzően üzletszerű bizalmi vagyonkezelő szervezet, ami egy vagy több családi vállalkozásnak a vagyonát kezeli, és ellátja a tulajdonosi teendőket a családi vállalkozásnál, valamint figyeli azt is, hogy a következő generáció miként nő bele a tulajdonosi szerepbe. A szervezetet a korábbi tulajdonos vagy alapító bízza meg, és az általa megadott utasítások szerint viszik tovább a céget. Ilyen módon a leszármazottak – akár a gyerekek, akár az unokák – csak akkor kaphatnak menedzsment pozíciót a cégben, ha előtte megfelelnek egy sor feltételnek, akár tudásban, akár tapasztaltságban. A felkészüléshez, elsősorban persze a tanulmányokhoz anyagi segítséget is kapnak, ám amennyiben nem felelnek meg az elvárásoknak, nem kapnak pozíciót a cégnél. Ideális esetben a családi vállalkozás is meritokratikus – már amennyire lehet – vagyis a személyes teljesítmény, nem pedig a családi jogállás juttatja a családtagokat pozícióhoz. Ez persze rengeteg konfliktust szül, így egy jó family office menedzser nem csak jó jogász vagy közgazda, hanem ösztönösen jó pszichológus is.

Ez a fajta alapítói feltételrendszer már-már úgy hangzik, mint valamilyen alkotmány...

Valóban, a családi alkotmány valamilyen szinten összefügg az imént felsoroltakkal. A családi alkotmány inkább egyfajta szándéknyilatkozat, ami – jogi természetét tekintve – nagyon nehezen kikényszeríthető. A családi alkotmány, ha szerződésként van megfogalmazva, tartalmazhat kikényszeríthető rendelkezéseket, mint például az elővásárlási jogokat, a különböző családtagok be- és kilépési lehetőségeit. Ennek elfogadásával a családtagok egymás felé vállalnak kötelezettségeket arra, hogy hogyan viszik tovább a céget. Ez inkább egy morális dokumentum, egy elkötelezettség és iránymutatás a család számára, bíróság előtt azonban nehéz érvényesíteni. A családi alkotmány tényleges alkalmazhatóságának biztosítéka lehet, egy bizalmi vagyonkezelő által működtetett family office. Ebben az esetben nem a családtagok, hanem a közös bizalmas, a bizalmi vagyonkezelő érvényesíti a családi alkotmányt a renitens családtagokkal szemben.

Mi a helyzet azokkal a fiatalokkal, akik bár maguk nagyon lelkesek a stafétabot átvételét illetően, de a családfő kizárja őket?

Ennek kétféle oka lehet: vagy az, hogy a családfő rosszul látja a helyzetet, és rosszabb képességeket tulajdonít a gyereknek, vagy pedig az, hogy igenis jól látja a gyerek képességeit. Vannak emberek, akik minden lelkesedésük és odaadásuk ellenére egyszerűen alkalmatlanok a cégvezetésre, és több kárt okoznak azzal, ha jelen vannak, mint ha nincsenek. Ilyenkor szükség van egy olyan struktúrára, ami ezt a generációt kívül tudja tartani a vállalkozáson, itt is tud segíteni egy bizalmi vagyonkezelő és egy family office menedzser.

Tud-e a családi viszályokon segíteni, de legalábbis enyhíteni egy családi alkotmány megléte?

Valamilyen módon tud segíteni, ugyanakkor a kérdés egyik nagy mestere, Kürti Tom (Tamás) szokta azt mondani, hogy nem működik a családi alkotmány abban az esetben, ha nincs meg egy alapvető szeretet és bizalom a családtagok között. Én elég rég vagyok a szakmámban ahhoz, hogy tudjam, hogy a jog csak kisegítő eszköz, a tisztességet, józanságot, becsületet ez nem helyettesíti. A generációváltásnál kifejezetten tud segíteni egy családi alkotmány megléte, egy jó szakember pedig segíthet lecsillapítani a parázs vitákat.

Ezek szerint a generációváltást külső segítség nélkül nem is lehet végbevinni?

A dolog természeténél fogva egy egész sor szakértő van jelen egy családi vállalkozás körül: bizalmas ügyvéd, bizalmas adótanácsadó, pénzügyi tanácsadók, könyvelők – a dolog igazából esetleges, családja válogatja, hogy kinek mire van szüksége, de általában igen, szükség van külső segítségre. A generációváltásnál azért érdemes egy, a család helyzetét ismerő, de a viszályban nem érintett külső segítőt bevonni, mert itt nagyon sok közvetítésre van szükség a családtagok között. Ahhoz, hogy ezeket a gyakran viharos érzelmekkel terhelt családi viszonyokat kisimítsák és az együttműködés felé tereljék, ehhez elengedhetetlen egy megbízható, mindenki által jól ismert külső szakember segítsége. Én azt gondolom, hogy az elkövetkező évek slágertémája épp ez lesz: a családi vállalkozások generációváltása, a family office típusú megoldások illetve az a fajta tanácsadói piac, amely ezeket segíti.