A dolgozói hatékonyság kérdése már a pandémia előtt is szerepet játszott a cégek életében – a Harvard Business Review (HBR) 2017-es kutatásában megkérdezett 14 500 munkavállaló közel 85 százaléka arról számolt be, hogy nem adnak bele mindent a feladataik ellátásába, míg 16 százalék egyenesen úgy vélte, hogy a lehetséges erőfeszítések kevesebb mint felét teszik meg.

A szakportál a világjárvány alkalmából ismételten elővette korábbi kutatását, valamint a frontvonalban dolgozó egészségügyi dolgozókat kérdeztek a témában – így összeállítva egy részletes listát arról, hogy pontosan mire van szükség a dolgozók hatékonyságának növeléséhez.

A 2017-es kutatás eredményei szerint a dolgozók jobban teljesítenek, ha

• pontosan tudják, mi a feladatuk,
• mernek kérdezni,
• nincsenek túlszabályozva,
• értelmes feladatokat végeznek,
• és nem akadályozzák felesleges megbeszélések a munkavégzést.

Emellett fontos, hogy a munkáltató támogassa a kreatív feladatmegoldást, a menedzsment vegye figyelembe a dolgozók érzéseit és véleményét, nem mellesleg pedig jutalmazza a jól elvégzett munkát is.

Ez a lista kifejezetten összetett, mind az emberi és a munkahelyi kapcsolatok, mind a vezetési kérdések terén komoly feladatot állít a cégvezetés felé – ugyanakkor egyértelművé téve azt, hogy a menedzsment támogatása nélkül az elkötelezett és lelkes munkavállalók sem tudják elérni a teljes potenciáljukat.

Hogyan hatott a járvány az egyetemi kórház ápolóinak hatékonyságára?

Az első hullám során sok minden nem volt világos - milyen maszkok nyújtottak kellő védelmet, mikor kell intubálni a betegeket, hogyan lehet mérlegelni a számtalan új kockázatot, amelyekkel szembesültek az ápolók. Sokan „visszafejlődtek” egy főnővér szerint - nem tudtak teljesíteni a szokásos szinten, vagy viszonylag egyszerű döntéseket hozni a betegágy mellett a folyamatos bizonytalanság miatt.

A HBR-nek egy nővér elmesélte tapasztalatait a szabadságkéréssel kapcsolatban. A közvetlen főnöke egyetértett abban, hogy néhány nap pihenés jót tenne kimerültségének és a megemelkedett stresszszintjének kezeléséhez, ám a kórházi szabályozások miatt ezt végül nem engedélyezték. Így az egyébként is túlterhelt dolgozó kénytelen volt tovább dolgozni, annak ellenére is, hogy romló állapota miatt nem tudta a lehető legjobban elvégezni a feladatait.

Más ápolók arról számoltak be, hogy nem tudtak őszintén és gátlások nélkül beszélni a továbbképzéseken a vezetőkkel, így nem mertek olyan részletesebb kérdéseket sem feltenni, amelyek a járvány alatt felmerülő új feladatok pontos elvégzéséhez szükségesek lettek volna, emiatt sokkal nehezebben tudtak alkalmazkodni a krízishelyzethez. A vonakodásukat azonban nemcsak a saját félelmeik és a negatív gondolataik okozták, hanem az is, hogy nem akarták tovább terhelni az oktatókat.

A már felsorolt hátráltató tényezők ellenére a kutatók az egészségügyi dolgozókkal folytatott beszélgetések során azt tapasztalták, hogy a kihívások ellenére az idő múltával mégis egyre sikeresebbé vált a munkavégzés a kórházban. Először is, ahogy a tudósok és a vezetők kommunikációja egyértelműbbé vált, az ápolók kevésbé szorongtak az elvárások miatt, és jobban tudtak gondoskodni a betegeikről. Másrészt a közvetlen felettesek arra bíztatták az ápolókat, hogy fontolják meg azokat a kreatív módszereket, amelyekkel vigasztalást nyújthatnak azoknak a családoknak, akiknek tilos a betegeket látogatniuk. Így például szíveket festettek a betegeknek a dolgozók, majd ezt az ápoltak kezébe helyezve lefényképezték őket – az így készült kedves képek megnyugvást hoztak az aggódó rokonoknak.

A vezetőség emellett külön figyelmet fordított a munkavállalók emberi oldalának a támogatására is. Például egy nővér, aki stresszhelyzetben hajlamos volt ráförmedni a munkatársakra, értő visszajelzést kaphatott, valamint az intézmény arra is lehetőséget adott, hogy fejlessze a szükséges készségeket egy tréner segítségével. Ez sikeresnek bizonyult, és a korábban „problémás” dolgozónak sikerült elmélyítenie a kapcsolatát a közvetlen kollégákkal.

Az ápolók a szaklapnak arról számoltak be, hogy már hivatásként tekintenek a munkájukra, és büszkék arra, hogy segítenek a bajbajutottaknak, és enyhítik a betegek fájdalmát. Az egyik főnővér például elárulta, hogy minden reggel emlékezteti magát arra, fontos, amit csinál, azért, hogy jobban vezethesse csapatát és még inkább segíteni tudjon a betegeken.

Hogyan növelhető a dolgozók hatékonysága a cégeknél?

A Harvard Business Review tehát azt tapasztalta, hogy az azonosított tényezők jelentős szerepet játszottak abban, hogy milyen sikeresen végezték az ápolók munkájukat. Mikor egyértelműen tisztában voltak az elvárásokkal, sokkal inkább képesek voltak hivatásként tekinteni a munkájukra, és hatékonyabban segíteni a betegeken, míg a kreativitásuk támogatásának köszönhetően még lelkesebbé váltak, és jobban kiaknázták a bennük rejlő potenciált.

Az egészségügyi dolgozóktól szerzett tapasztalatokat átültetve a versenyszférába a szakemberek úgy gondolják, hogy a szervezetek a bürokratikus igények csökkentésével, a bizalom kultúrájának megteremtésével és a vezetés szerepének újragondolásával támogathatják az alkalmazottakat.

A szervezeti átalakítások során szerzett tapasztalatok azt mutatják, hogy az alkalmazottak napjainak részletes tanulmányozása feltárhatja az olyan, munkamenetet akadályozó bürokratikus, redundáns, és felesleges tevékenységeket, amelyek csökkentésével növelhető a mindennapi hatékonyság.

A bizalomépítés azon is múlik, hogy az alkalmazottak érezzék, a vezetők törődnek a munkával kapcsolatos gondjaikkal és jólétükkel. A bizalom valódi fejlesztése érdekében a menedzsmentnek a szervezet minden szintjén ki kell kérnie a munkavállalók véleményét, el kell ismernie az ötleteiket (és adott esetben nemet mondania), valamint tisztában kell lennie azzal is, hogy a meghozott döntések hogyan hatnak a beosztottak mindennapjaira. A vélemények kikérésének és az érdemi magyarázatok nyújtásának köszönhetően a dolgozók sokkal inkább úgy érzik majd, hogy a cégvezetés valóban „meghallgatja” őket, amely szintén a hatékonyság növeléséhez vezethet.

A szakemberek tanácsa szerint emellett a vezetőknek azon kell dolgozniuk, hogy fejlesszék a saját érzelmi intelligenciájukat azért, hogy könnyebben tudjanak emocionálisan is kapcsolódni a munkavállalókhoz, jobban kezelve az így kialakuló szituációkat és problémákat. A világjárvány idején az érzelmileg intelligens módon történő cselekvés azt jelenti, hogy a menedzsment elismeri az alkalmazottak fokozott szorongását, és biztosítja őket arról, hogy ilyen körülmények közt a túlterheltség nem a gyengeség jele. Az ezen a területen erős vezetők pozitívabb munkahelyi légkört teremtenek, és olyan alkalmazottaik vannak, akik képesek fejlődni és egyre sikeresebben végezni a feladataikat – ez pedig hosszútávon céges szinten is komoly eredményeket hozhat.

(HBR)