A KPMG nemrégiben a világ top bankjainak 200 felsővezetőjét kérdezte meg a múlt és a jelen költségcsökkentési stratégiáiról, hogy első kézből kaphassunk ismereteket a választott taktikákról és prioritásokról. Általános vélekedés, hogy a pandémia utáni helyzetre reagálva mintegy 10 százalékos lefaragást kell az iparági szereplőknek meglépniük. A klasszikus pénzintézeti kultúra ezzel szemben inkább korlátozó tényezőként tekint a költségcsökkentésre.
A KPMG szakértői szerint azonban érdemes a pénzintézetek vezetőinek konstruktívan újrafogalmazniuk a kérdést: hogyan tudnánk hatékonyabban és jobban tenni a dolgunkat? Melyek azok a tevékenységek, melyek az ügyfélérték teremtéséhez kevésbé fontosak, és melyek azok, amelyek védendők? Önmagában a költségek lefaragása ugyanis ma már nem elég, csak ha a fejlődést szolgálja, tartalékot képezve technológiai, üzletpolitikai, vagy más célú jövőbeni fejlesztésekhez.
A költségcsökkentés a bankok nagy hányadánál erős fókuszban van: 83 százalékuk újragondolja a költségcsökkentési stratégiáját. A nagyságrendet illetően elmondható, hogy 66 százalék célzott meg a következő 3 év tekintetében 10 százalékot meghaladó mértékű csökkentést.
Ugyanakkor az időzítés kérdésében a válaszadók a felmérés idején egyelőre még óvatosabbak voltak, ami jól jelzi, hogy átérzik a szervezeti elköteleződés megteremtésének fontosságát: Egyelőre csupán 15 százalék látja reálisnak a kitűzött stratégiát a következő 12 hónapban megvalósítani, míg a vezető ankok közel kétharmada (61 százalék) csak az elkövetkező 3 év távlatában tervezi a végrehajtást. Jelenleg csak a megkérdezett bankárok kevesebb, mint egyharmada tervez radikálisabb változtatásokat az operatív működésben.
A felmérés arra is fényt derít, hogy a hozzáállás és a vállalati kultúra kulcsfontosságú a sikerben: 10 megkérdezettből 9 szerint a felelős vezetők elköteleződése és a kultúra a legfontosabb sikertényező a stratégia megvalósításában, jelenleg 58%-uk értékeli úgy, hogy a saját bankuk ezen a téren már elérte a kívánatos belső összhangot.
A költségcsökkentés évek óta napirenden van, ezért nem meglepő, hogy minden negyedik bankvezető tudott beszámolni olyan esetről az elmúlt 3 évből, amikor egy-egy részterületen elmaradtak a kívánt céltól. Ilyen, kiemelt figyelmet érdemlő terület például a belső folyamatok és működés optimalizálása – az operációs költségek egyik legnagyobb részét ez a terület adja (15 százalék) –; hiszen a manuális, sok papírmunkával időt rabló tevékenységek csökkentésével a munkaerő átcsoportosítható lenne ügyfélközpontú feladatok ellátására. Sok az olyan intézkedés is, amelynek a hatásai csak hosszú távon érvényesülnek, ezért a vezetőknek a szervezeten belül külön energiákat kell fordítani arra, hogy a gyors és látványos sikereket ígérő lépések mellett ezekre is jusson energia.
Népszerű az a megközelítés is, hogy a spórolás valójában a kiadások átstrukturálását kell szolgálja, azaz a befektetések egy részét kell a megtakarításokból fedezni. Ez jellemzi a jelen piaci környezetet is: sok bank úgy vág költségeket, hogy a megtakarítást rögtön áttereli a korszerűsítésre. A legnagyobb súllyal még mindig a digitalizáció szerepel (59 százalék), mögötte szorosan a létszámcsökkentés (52 százalék) és az elavult IT rendszerek helyettesítése (50 százalék) vezeti a megtakarítással fedezni kívánt célok listáját. Mivel a működési költségek közel 18 százalékát az informatikai költségek teszik ki, ezen célok erősen megalapozottak.
Ugyanakkor ez éppen az az időszak, mikor bizonyos természetű kiadások bevállalása nem képezheti vita tárgyát, ilyenek a törvényi megfelelés, a társadalmi felelősség, vagy éppen az innovációs verseny szülte új beruházások. Ezekre is szükséges fedezetet teremteni, illetve fontos, hogy nem eshetnek áldozatul a megfelelő megtérülést biztosító üzletágak és szolgáltatások, a hangsúly az ügyfélcentrikusságon kell legyen.
„A pandémiából hajlamosak vagyunk azt a következtetést levonni, hogy azonos arányban terelhetők az ügyfelek digitális platformokra, mint amilyen arányban a bankfióki folyamatok virtualizálhatók. Azonban ez egy tanulási folyamat, ahol fontos, hogy milyen mértékben tudnak lépést tartani velünk az ügyfelek, hiszen mindig lesznek olyanok közöttük, akik a személyes kiszolgálást igénylik” – figyelmeztet a KPMG transzformációkért felelős vezetője.
A KPMG tapasztalata alapján a siker kulcsa egy jól definiált stratégia részletekbe menő megtervezésében rejlik. A hangsúly pedig valóban a részletekre helyeződik: a célokat több szinten, a különböző osztályok mentén bontják le mérhető részfolyamatokra, a kivitelezés viszont összehangolt együttműködést kíván a különböző vezetők között. Az ajánlás szerint a siker másik alapvető tényezője az egyszerűségben rejlik. A felmérés szerint azok a bankok kerültek ki sikeresen a költségcsökkentés útvesztőjéből, amelyek eddig is egyszerű modellekkel dolgoztak. A harmadik lényeges szempont a mérnöki pontosságú tervezés. Egy terv csak akkor jó terv, ha transzparens, ha a felelősök elszámoltathatóak, a vezetők könnyen kézben tudják tartani az irányítást.
Egy házaspár kémkedhetett. 
