Hogyan csinálnak multicéget a Szentkirályiból?
Ahhoz, hogy egy cég sikeres legyen a nemzetközi piacokon, stabil hazai háttér kell – egyrészt az, hogy saját hazai piacán erős (piacvezető) legyen, másrészt stabil, elhivatott (családi) alapok legyenek biztosítva. Látni kell, hogy az elmúlt években kialakult egy olyan új vállalkozói réteg, amely már sokkal nagyobb terveket sző – mondta Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. tulajdonosa a Privátbankár.hu Cégutódlás, cégvezetés konferenciáján szerdán.
Nekem is az a célom, hogy a Szentkirályi hamarosan multivá váljon – annak dacára, hogy ma itthon sikk szidni a multikat, ám látni kell, hogy ezek a multik is családi cégekből épültek fel. A kis cégek előnye – gyors alkalmazkodás – egy bizonyos méret felett már nem tartható, olyan szintű technológiai elvárások és megrendelési mérték-léptékek kerülnek elő, amelyek már olyan komoly invesztíciót igényelnek, s nem engedik tovább a korábbi megoldások alkalmazását.
Egy nagyvállalatnak, nagy hírű vállalatnak ugyanakkor már jó menedzsmentre van szüksége – ez az a pont, ahol már nem lehet a szűken vett családi keretek között megmaradni. Megváltozott az aspektus: Szentkirályon a cég van a családért és nem a család van a cégért. A család tagjai is részt vehetnek természetesen a cég irányításában, de csak akkor, ha szakmájukban kiválóak, kitanult valódi szakemberek – mondta Balogh Levente.
Rengeteg a családi cég - ki viszi majd tovább az üzletet?
A hazai vállalkozások 80 százaléka családi cég (olyan társaság, ahol a tulajdonosok és cég irányítói azonosak), az alkalmazottak 65-70 százaléka ilyen cégekben dolgozik, s ezen cégek termelik meg a hazai GDP felét – mondta el a konferencián Mádi-Szabó Zoltán, a KPMG szakembere.
A családi cégek – érintettségük miatt – a tapasztalatok szerint jobban tudták átvészelni a válság hatásait. Ennek magyarázata lehet az, hogy ezen cégek jobban érdekeltek a társaság hosszú távú fennmaradását. Ennek ugyanakkor komoly korlátati is vannak. Egyrészt nincs előre tervezés – csak a napi működési problémákat próbálják leküzdeni. Ennél is nagyobb gond, hogy a döntési kompetenciák sokszor egyetlen kézben összpontosulnak – ez ugyan a válsághelyzetekben gyors (túlélést) biztosító döntést eredményez, ám később a feladatok megoldásának komoly akadálya lesz, míg magát a vezetőt önkizsákmányolásba hajszolja (nem mehet szabadságra, stb.), s a későbbiekben lényegében eladhatatlanná teszi a céget.
A legkézenfekvőbb megoldást a (széles) családon belüli utódlás előkészítése jelentheti Mádi-Szabó Zoltán szerint. A KPMG szakembere szerint eddigi tapasztalataik szerint az vezet igazán eredményre, ha a cégen belül a kijelölt utód bizonyos területen (pl. új üzletág, új termék előállítása terén) döntési kompetenciát kap, ez a felelősséggel való szembesülés mellett egyből segíthet a tulajdonos tehermentesítésében is.
Egy működő példa: így oldotta meg az utódlást apa és fia
A generációk közötti feladatátadás terén fontos, hogy a cég olyan életciklusában történjen a cégutódlás, a családi vállalkozási rend fennmaradása, amikor még felfelé visz a cég útja - mondta a három megyében 28 telephelyen dolgoztató, egyebek mellett a régió legnagyobb (évi 37 millió csirke vágására alkalmas) vágótelepét üzemeltető, 1200 alkalmazottat alkalmazó Master Good Kft. alapítója, Bárány László.
|
Van, aki nem tudja elengedni a céget Az első generációváltást a családi cégek 2/3-a nem éli túl - mondta el Boross Dávid, a Felelős Családi Vállalkozások Egyesületének társelnöke, az Oázis Kertészet Kft. marketing igazgatója. Ez nem feltétlenül bezárást jelent - lehet szó arról is, hogy a cégutódlás nem sikerül, s el kell adni a társaságot, ám a cégek zöme valóban eltűnik a sikertelen eladás után. Van igazság abban is, hogy a családi céget átadni nem lehet, azt bizony úgy élheti meg a korábbi tulajdonos, hogy kivették a kezéből a céget a generációváltás során. Épp ezért fontos az emberi tényező - hangsúlyozta a szakember. |
Fia, ifjabb Bárány László szerint sokat jelentett a döntésben, hogy gyermekkoruktól együtt élhettek a céggel – nem lehet 25 éves korban megismertetni a céggel a kijelölt utódot – mondta a szakember. Ifj. Bárány László egy külső megállapítást idézett, amely szerint nem lehet kellően motivált és új célokra törő az átvevő ifjú cégtulajdonos, ha 35 éves kora után veheti át az operatív irányítást – a Master Good esetében is így történt. Az is fontos, hogy a változásra ne akkor kerüljön sor, amikor a korábbi tulajdonos már nem tudja ellátni a feladatait – hiszen a tapasztalatára, tanácsaira továbbra is szükség lehet.
Emellett ugyanakkor – hogy a döntési kompetenciák kikerülése ne ölje ki az életkedvet a korábbi generáció képviselőjéből, fontos ugyanakkor, hogy az alapítónak is ki kell jelölni a saját „homokozóját”, ahol továbbra is szabadon dönthet, de a többi üzleti döntés terén már csak a tanácsadó szerep marad számára – hiszen az utódoknak nemcsak a sikerek gyümölcsét kell learatniuk, de a gondokat is saját felelősségükre alapozva kell megoldaniuk – mondta Bárány László.
Romániában megdőlt az autópálya-építés 11 éves rekordja. A hálózat 2024-ben jelentősen bővült. 
