Érdekes lenne egy olyan felmérést látni, hogy hány százaléka érzi magát kellemetlenül azon utasoknak, akik egy Boeing 737 MAX fedélzetén kénytelenek utazni. Talán nem mindannyian, de biztosan elég sokan.
Mint emlékezhetünk a típus karrierje borzalmasan indult, 2018 októberében az indonéz Lion Air, majd néhány hónappal később, 2019 márciusában az Ethiopian Airlines 737 MAX 8-asa zuhant le kísértetiesen hasonló körülmények között, összesen 346 ember halálát okozta Mint kiderült, pont a gép stabilitását biztosítani hivatott MCAS (Manőverkarakterisztikai Rásegítő Rendszer) hibája okozta a katasztrófákat. A típus a földre kényszerült, és csak hosszadalmas vizsgálatok, javítások, tesztelések után kapott újra repülési engedélyt 2020 végén.
Azonban idén január elején újabb baleset borzolta a kedélyeket: az Alaska Airlines egy 737 MAX 9-esének oldalában menet közben szakadt ki egy használaton kívüli vészkijáratot „ledugozó” elem. Ugyan a gép baj nélkül le tudott szállni, és egyetlen utas sem szenvedett súlyosabb sérüléseket, az ilyen gépek újra földre kényszerültek világszerte, amíg elvégezték a szükséges vizsgálatokat és biztonsági intézkedéseket rajtuk.
Alapvető típus
Márpedig a 737 MAX nem valami mellékes kis típusa a cégnek. Az alapjául szolgáló „alap” 737-es minden idők messze legsikeresebb sugárhajtású utasszállító gépe, amelyből több mint 10 ezer darabot szállított le a Boeing világszerte – ez a Boeing által valaha gyártott sugárhajtású utasszállító gépek nagyjából fele. Jelenleg pedig összesen négy típust gyárt csak a cég (a 737 MAX-on kívül a 767-est, a 777-est és a 787-est), és az összes élő megrendelésük nagyjából 80 százalékát, 5500-ból 4200 darabot a 737 MAX-ra adták le.
És hát a Boeingre sem lehetne azt mondani, hogy mellékszereplője lenne a kereskedelmi repülőgépek piacának. Évtizedekig volt messze piacvezető, az utóbbi években pedig gyakorlatilag duopóliumot építettek fel nagy riválisukkal, az Airbusszal. Sokan várják, hogy a piacra majd betörnek az „olcsó”, de jó minőségű kínai típusok, de a realitás egyelőre az, hogy a valaha volt szovjet nagyságra épülő orosz, valamint a feltörekvő, de még mindig nyugati tudásra és alkatrészekre épülő kínai repülőgépgyártás sem rúg globálisan labdába a két óriás mellett.
Azonban, mint láthatjuk, a 737 MAX-szal súlyos gondok voltak és talán vannak is, és ez már eddig is dollártízmilliárdokban mérhető veszteségeket okozott a cégnek, a megrendelések mennyiségéből pedig nyilvánvaló, hogy a tétek még ennél is sokkal magasabbak. De az igazság az, hogy valójában a Boeing problémái ennél is súlyosabbak, és az egész vállalat alapvető működését érintik. És az egész dolog visszavezethető egy pontos időpontra, 1997 augusztusára.
Az elveszett aranykor
Az 1916-ban alapított Boeing nagyon sokáig egy mérnöki vállalatként működött, azaz legfelsőbb vezetői is mérnöki háttérrel rendelkeztek, sokan közülük saját szabadalmakat jegyeztettek be. Az első számú célnak pedig a repülőgépek építését tekintették, a profit, a költségek, a könyvelés rejtelmei legfeljebb a másodlagos fontosságú megfontolások közé tartozhattak. A vállalat seattle-i központja is ezt tükrözte: a hatalmas komplexumban gyakorlatilag együtt működött a vállalatvezetés és a gépeket tervező, építő és tesztelő gárda. Ha valamelyik mérnöknek valamilyen aggodalma támadt mondjuk egy alkatrész megbízhatóságával kapcsolatban, könnyedén elkaphatta feletteseit egy szóra a folyosón vagy a hangárokban.
A cég akkori filozófiáját úgy foglalta össze egy alkalmazott, hogy „csináljuk meg, a francba a költségekkel – de nem a minőséggel”. A Boeing ekkoriban inkább működött csodálatos repülő masinákat tervező mérnökök egyleteként, de az egyszerű munkások is büszkék lehettek az úttörő repülőgépek elkészítésében vállalt szerepükre, a szinte családi kötelék szorosságával működő szakszervezet pedig a megfelelő munkakörülményeket is garantálta.
Az így készült gépek pedig túlzás nélkül korszakalkotók lettek. A 707-es lett az első sikeres lökhajtásos utasszállító gép, a 747 „Jumbo” nem szorul bemutatásra, de az először 1967-ben felszállt, majd 1968-tól utasokat is szállító 737-es sem véletlenül lett ekkora siker.
A Boeing a megbízhatóság és a mérnöki perfekcionizmus szinonimájává vált. Az utasok körében az a mondás járta, hogy
„If it’s not Boeing, I’m not going”,
azaz „ha nem Boeing, nem megyek”. Igaz, ehhez a külső körülmények kedvező együttállása is kellett.
„Ez volt az aranykor, mert a légitársaságoknak – mivel a kormány szabályozta, hova és ki repülhet, leszállási jogokat osztogatva sok útvonalon – nem kellett versenyezniük számos célállomás és útvonal esetében. Akármilyen költséges megoldást találtak ki a Boeing mérnökei – mert egyszerűen jó mérnöki megoldás volt, vagy mert gyorsabbá vagy biztonságosabbá tette a gépet – nem számított a légitársaságoknak, mert egyszerűen továbbhárították a költségeket az utasokra a jegyárakon keresztül”
- magyarázza Edward Greenberg, a cég történetének egyik kutatója.
Nyomás alatt
Azonban az idők megváltoztak, amikor Carter és Reagan elnökök alatt megindult a légiközlekedés liberalizációja. A kormányzat célja az volt, hogy versenyt teremtsenek a légitársaságok között, és ezzel rávegyék őket a jegyárak csökkentésére. Ez sikerült is, csakhogy ez a nyomás a repülőgépgyártókra is áthelyeződött, mivel a költségcsökkentés immár első számú szemponttá vált.
Az 1980-as évek végére már látszott, hogy sokáig a Boeingnél sem lesz tartható a költségeket nem figyelő hozzáállás. A helyzetet tovább nehezítette, hogy az 1970-es években megjelent a piacon egy új, veszélyes rivális, az Airbus. A két cég szép lassan kiszorította a piacról a kisebb versenytársakat, mint mondjuk a Lockheedet, a Convairt, vagy a brit BAE-t vagy a német Fokkert, viszont egymással egyre élesebb versenyt futottak a légitársaságok kegyeiért.
A Boeing ugyan még 1996-ban is bőven tartotta piacvezető pozícióját, az új megrendelések 60 százalékát bezsebelve (az Airbus 35 százalékával szemben). De előre nézve mégis a költségcsökkentés, a gyártófolyamatok részleges kiszervezése, illetve a több lábra állás látszott a pozíciók megtartásának zálogának, mivel az Airbus meredeken jött fel az eladásokban, egy évtized alatt megduplázva az évente leszállított gépeinek számát.
A cég vezetése ekkor egy végzetes döntést hozott. Miután 1996-ban felvásárolták a Rockwellt, egy kisebb űreszközöket és katonai eszközöket gyártó céget, úgy döntöttek, hogy felvásárolják a Boeing régi nagy riválisát, a McDonnell Douglast. Az utasszállító gépek piacáról ekkorra már gyakorlatilag kikopott a McDonnell Douglas, de a védelmi iparban még jelentős pozíciókkal, szaktudással és tapasztalattal rendelkezett, így a Boeingnél azt remélték, ezekkel a felvásárlásokkal saját kisebb űripari és védelmi ipari melléktevékenységeiket felhozhatják az utasszállító gépek gyártása mellé. Ennek a bevételek növelése, illetve a szinergiák kihasználása mellett az is az előnye lett volna, hogy az utasszállító gépek hullámzó piacához képest a védelmi beszerzések és az űrkutatás kiszámíthatóbb bevételi forrásokat ígért – harci repülőgépeket akkor is rendelnek a kormányok, amikor egy gazdasági visszaesés vagy a fogyasztói igények átalakulása miatt egy utasszállító gép megrendelései éppen bezuhannak.
Furcsa fúzió
Az 1997 augusztusában létrejött fúzió azonban igencsak sajátosan alakult. Ugyan a Boeing vásárolta fel riválisát, a McDonnell cégvezetői aránytalanul nagy szerepet kaptak az összeolvadás utáni cég irányításában. A legjobban talán Harry Stonecipher, a McDonnell igazgatója járt, aki a Boeing helyén maradt vezérigazgatójánál, Phil Conditnál kétszer több részvényt kapott a közös vállalattól, és megkapta az operatív igazgatói posztot is.
„Azt hittük, hogy kivégezzük a McDonnel Douglast, és a markunkban tartjuk őket. Továbbra is azt hiszem, hogy Harry túljárt Phil eszén, és ő és a bandája a Boeing pénzén vette meg a Boeinget. Nekünk hányingerünk volt ettől”
– vázolta a történtek egy olvasatát egy 2007-es interjúban Ron Woodard, aki korábban a Boeing utasszállító gépekkel foglalkozó részlegét vezette, hozzátéve hogy a cég anyagilag is rosszul járt, ugyanis túl sokat fizetett a súlyos válságban lévő McDonnellért.
Stonecipher a McDonnellnél kíméletlen költségcsökkentési programot hajtott végre, és hasonló szellemben látott munkához a Boeingnél is. Az első számú cél a lenyűgöző repülőgépek építése helyett a részvényesek érdekeinek képviselete lett, és a korábban mellékes profitráta a legfontosabb mutatóvá vált. Ugyan a vezetőség mindezt az új idők új igényeinek való megfelelésként, modernizációként, hatékonyságnövelésként és digitalizációként adta el, a cég hagyományos kultúráját elképesztő gyorsasággal sikerült szétverni.
„Ne viselkedjetek többé családként, kezdjetek inkább csapatként működni. Ha nem teljesítesz, kikerülsz a csapatból”
– figyelmeztette Stonecipher a dolgozókat, és a hangulat egyre feszültebbé vált a cégnél. A korábban jellemzően a nyugdíjig dolgozó vezetők között kemény versengés indult a pozíciókért, a hibákra figyelmeztetni pedig veszélyes játékká vált, mivel a megoldások helyett a felelősök megbüntetésére és a problémák szőnyeg alá söprésére került a hangsúly.
A folyamat egyik szimbolikus mérföldköve volt, amikor a cégvezetést áthelyezték Seattle-ből Chicagóba, a semmilyen légiipari múlttal nem rendelkező, és a legközelebbi Boeing-gyártóüzemtől körülbelül 2500 kilométer távolságban található városba. A menedzsment és a valódi tervező-termelő munkát végző részlegek közé fizikailag és átvitt értelemben is hatalmas távolság került.
Stonecipher 2003-ban a vezérigazgatói székbe is beülhetett, igaz 2005-ben – a vállalati kultúra romlásának jellemző tüneteként – távoznia kellett, miután kiderült, viszonyt folytat egyik alárendeltjével. A szintén a McDonneltől érkezett pénzügyi vezető szövetségi törvények megsértéséért ment börtönbe, a cég rakétarészlegének vezetőjét pedig a Lockheed Martintól illegálisan megszerzett 25 ezer oldalnyi dokumentummal kapcsolták le. A céget 2005-től 2015-ig egy új vezető igazgatta, a GE-től érkező James McNerney, aki a Boeing első, nem mérnöki képzettségű ügyvezető igazgatójaként vonult be a vállalat történetébe.
Ennek nem szabadott volna megtörténnie
Az öregedő, a légitársaságok megváltozott igényeinek egyre kevésbé megfelelő 737-es leváltását még 2006-ban kezdték tervezgetni a cégnél. Eredetileg egy teljesen új típust fejlesztettek volna, ám végül győzött a költséghatékonyság elve. A gépre két jóval hatékonyabb, ám jóval nagyobb, ezért a régi sztenderdek szerint alacsonyra épített gép szárnyai alatt már el nem férő hajtóművet „hegesztettek rá”. Ahhoz, hogy ez lehetséges legyen, a hajtóműveket előrébb és magasabbra kellett tenni, ezzel viszont a gép elvesztette alapvető stabilitását, ezért vált elengedhetetlenné egy szoftveres stabilizálóprogram – az MCAS – beiktatása a rendszerbe, viszont minden repülőgéptervezési alapelvvel szembemenve ebbe nem építettek redundanciát, egyetlen érzékelő meghibásodása az egész rendszer meghibásodásához is vezethetett – és vezetett is.
„Ebből az egészből semminek sem szabadott volna átmennie egy ellenőrzésen. Ebből az egészből semmit nem szabadott volna leokéznia a legalacsonyabb beosztású mérnököknek sem”
– írta erről Gregory Travis pilóta és szoftverfejlesztő, de hát a Boeingnél ekkor már nem mérnökök hozták a döntéseket, és túl csábítónak bizonyult a lehetőség, hogy egy új típus fejlesztésének töredékéért kínálhassanak költséghatékony opciót a légitársaságoknak ebben, a fapadosok által is előszeretettel vásárolt szegmensben. A típus vonzerejét tovább növelte az az ígéret, hogy a 737 MAX-ra a 737-esekre már kiképzett pilótáknak nem kell teljesen új képzést kapniuk, elég egy rövid tanfolyam, és már repülhetik is az új gépet. Közben pedig ott volt a nyomás, hogy az Airbus már készült az A320neo piacra dobására (ami egyébként szintén egy régebbi, de a Boeing 737-eshez képest egy jó generációval mégiscsak újabb típus továbbfejlesztett változata).
Csak hát a menedzserek végül eggyel több kanyart vágtak le a fejlesztésben, mint amennyit szabadott volna, az eredmény pedig – szó szerint – tragikus lett. Ehhez képest a mostani, Alaska Airlines-os esetek nem valamiféle alapvető tervezési problémára utalnak, hanem elméletben könnyen megoldható a probléma szigorúbb protokollok bevezetésével, illetve a meglazulásra hajlamos csavarok lecserélésével.
Túl nagy, hogy földbe álljon?
A vállalati kultúra visszaalakítása azonban nem egyszerű, és nem is magától értetődően megvalósítható feladat. És különösen nem egy repülőgépgyártó esetében, mivel egy utasszállító repülőgép nemcsak nagy, hanem igencsak bonyolult szerkezet is. Egy 737 MAX-hoz például több mint félmillió alkatrészt használnak fel, ráadásul ezek többségét most már külsős beszállítók gyártják, összesen nagyjából 600 különböző cég. Nincs egyetlen ember, aki rálátna a teljes folyamatra, ezért a az ilyen eseteket csak úgy lehetne elkerülni, ha a Boeingnél nagyjából minden alkalmazott a saját felelősségének érezné, hogy az összeszerelőüzemből kigördülő gép az utolsó szegecselésig megfeleljen a legmagasabb sztenderdeknek.
Ez az, ami működött a „régi” Boeingnél, és látványosan nem működik az „új” cégnél. Büntetésekkel vagy jutalmakkal márpedig nem lehet ezt egy csapásra helyreállítani. Azzal, hogy a cég eljutott odáig, hogy kiadott a kezéből egy repülőgépet, amelyen – minden írott és íratlan iparági szabállyal ellentétesen – egyetlen alkatrész meghibásodása tragédiát okozhatott, egyben azt is bemutatta, milyen mélyre süllyedt ez a vállalati kultúra.
Amikor ezzel szembesítették Mike Sinnettet, a cég termékfejlesztési igazgatóhelyettesét, ő azt találta mondani, hogy a lezuhant 737 MAX-ok esetén nem állt fenn az egyetlen hiba végzetes problémát tud okozni esete, hiszen ott voltak maguk a pilóták, mint kiegészítő biztonsági rendszer – ez arról tanúskodik, hogy a Boeing felsővezetésében továbbra sem értik, mit is jelent a valódi többkörös biztosítás, illetve hogy mi is volt a baj az MCAS olyan módon történő megvalósításával.
Persze nem a Boeing az egyetlen vállalat, amely a globalizálódó világban, az egyre erősebb versenyben egy kicsit túllő a célon, amikor költségeket próbálja csökkenteni, és maga a termék, végső soron pedig a vásárlók sínylik meg a dolgot. Viszont a repülőgépgyártásban kicsit mások a tétek, mint mondjuk háztartási kisgépek esetében. Senki sem örül neki, ha a turmixgépe mégsem bír el a jégkockákkal, vagy pár év alatt tönkremegy, de azért mégsem ugyanaz, mint száz másik emberrel együtt tűzgolyóvá válni egy lezuhanó repülőgépen.
A tétek viszont a másik oldalon is mások. Turmixgépet sokan gyártanak, különösebb felfordulást nem okozna, ha egy gyártó csődbe menne. Nagy, nyugati sztenderdeknek megfelelő utasszállító gépeket viszont jelenleg csak két cég, Kína pedig talán-talán a következő években beléphet a piacra. És egy ilyen céget nem is lehet úgy összerántani, mint egy tech-startupot, hatalmas befektetés, majd évtizedes távlatokban mérhető tervezés, fejlesztés, tesztelés után merülhet egyáltalán fel, hogy egy új szereplő belépjen a piacra, a vásárlók és a végfelhasználók (a légitársaságok és az utasok) bizalmának elnyerése pedig csak ezután kezdődhet. Márpedig az senkinek, talán még az Airbusnak sem lenne jó, ha a piac sok időre gyakorlatilag egyszereplősre csökkenne.
A Boeingről persze kimondható, hogy – mint egyes bankok – „túl nagy, hogy bedőljön”, azaz túl sok nemzetgazdasági, politikai és részvényesi érdek fűződik a fennmaradásához ahhoz, hogy hagyják csődbe menni. Ez a veszély egyelőre nem is fenyeget, de a cég már így is súlyos dollármilliárdokban mérhető veszteségeket szenvedett el a fiaskók miatt, és ebbe nincs beleszámolva az, hogy hány esetben döntöttek inkább az Airbus mellett ezek hatására a légitársaságok.
Zuhanó érték
A sors különös iróniája, hogy a folyamat, ami úgy indult, hogy a Boeingből egy „rendes”, a profitot és a részvényesek érdekeit az előtérbe helyező vállalatot csinál, pont a cég profitjait és értékét vágta meg jó alaposan. Az elmúlt öt évben, miközben az S&P 500 index nagyjából 80 százalékot emelkedett, a Boeing részvényeinek értéke 35 százalékot esett, az elmúlt 10 évben pedig évi átlag 6 százalékkal maradt alatt az S&P 500 átlagának.
A 737 MAX-ra ettől függetlenül sorban állnak a megrendelések, de sokkal több melléfogást már nem engedhet meg magának a cég. A légitársaságok, amelyek most újra meg kellett oldják a gépek pótlását – és kifizetni a járattörlések miatti kártérítéseket az utasoknak, egyre élesebb hangú megszólalásokkal igyekeznek arra szorítani a Boeinget, hogy szedje már össze magát. Az Alaska Airlines a Boeing gyártósorait fogja „nagyobb figyelemmel” kísérni, a Boeing gépek egyik legnagyobb vásárlója, a United Airlines pénzügyi igazgatója pedig arról beszélt, hogy a MAX-flotta mostani földre kényszerülése volt
„az utolsó csepp a pohárban abból a szempontból, hogy a MAX 10-re számíthatunk abban az ütemezésben, amelyben reménykedtünk”.
A légitársaság 277 737 MAX 10-est rendelt, további 200-ra pedig opciós joga van. Amikor az üzletet megkötötték, a United úgy számolt, 2020-ra már utasokat szállíthat a megrendelt gépeken. A cég ugyan nem mondja fel a megrendeléseket – honnan is akasztana le közel 300 új repülőgépet a következő néhány évben? –, de „átértékeli a MAX 10-esek szerepét a flottájában”, illetve a jövőbeli növekedési tervekben.
A labda tehát most újra a Boeing térfelén pattog, és ha a cég legalább részben helyre akarja állítani megtépázott hírnevét, illetve visszaszerezni vásárlói bizalmát, akkor nagyon látványosan kellene összekapnia magát. Közben pedig zajlik a cég hosszú évek óta első – a 787-es Dreamliner fejlesztése még nagyrészt az előző érában zajlott – új típusának, a 777X-nek az előkészítése is a gyártásra. Ez is egy korábbi típus, az 1994-ben levegőbe emelkedett 777-es alaposan átalakított változata lesz. Mondanunk sem kell, hogy mindenki idegesen várja az első gépek 2025-re tervezett leszállítását, főleg az eddig bő 300 darabot lekötő megrendelők – és persze az utasok is.
Tbilisziben heves tiltakozás tört ki a törvényjavaslat miatt, amely előírná, hogy a szervezeteket, amelyeknek anyagi eszközei több mint 20 százalékát külföldről finanszírozzák, külföldi befolyásoló ügynökökként regisztráltassák. 
