Véget ért a Napkirályok kora – e nélkül halálra van ítélve egy cég

A történet tipikusan, a rendszerváltozás utáni idők első generációs vállalkozói kultúrájának megfelelően kezdődött. Az 1964-ben alapított, állami tulajdonú, gépipari és világítástechnikával foglalkozó Emikát a vasfüggöny leomlása után privatizálták, 1992-ben vásárolta ki hét tulajdonos. 2018-ban egy újabb befektetői kör érkezett, majd 2023-ban vette át a céget a Wolf-család: Wolf Gábor évtizedes járműipari tapasztalattal felvértezve, a Nissan hongkongi, svájci majd japán globális / regionális központjából ejtőernyőzött át Magyarországra és lett a vállalat vezérigazgatója.

2024-ben az Innova-X Befektetési Alapkezelő Zrt. által kezelt Innova-1 Járműipari Magántőkealap is befektetett a cégbe, amivel kisebbségi tulajdonossá vált. Ugyanebben az évben jött létre az Emika Elektromechanikai Zrt. társvállalata, az Emicast Zrt., amely új fejezetet nyitott a magyarországi acélgyártás történetében: két, orosházi ívkemencével és Európában úttörőnek számító, zöld acélöntéssel (vagyis napelemmel megvalósuló gyártással) nyomná le a kontinensünket elárasztó kínai versenytársakat. A két vállalat szoros szimbiózisban él egymással, és nemcsak a tulajdonosi kört (Wolf-család és Innova-X, amely az Emicast esetében többségi részesedéssel bír), hanem az operációt illetően is: a pénzügy, a HR és a beszerzés ugyanis egy közös központból működik.

Azok a keszekusza ’90-es évek

De térjünk vissza a történet elejéhez, vagyis a rendszerváltozás utáni idők első generációs vállalkozóihoz! „Ezek a privatizált cégek a ’90-es évek eleji startupok voltak, a tulajdonosok átlagéletkora ma 70 év fölött van, a generációváltás nem történt meg nagy volumenben” – tekintett vissza Szendrői Gábor, a Concorde MB Partners ügyvezetője, aki egyben az MGYOSZ elnökségi tagja is.

Összességében is elenyésző a vállalatokon belüli, sikeres generációváltások aránya, világszinten mindössze 16 százalék – tette hozzá a szakértő. Ez a mutató pedig még tovább romolhat, a nyugati világban jellemző demográfiai trendek miatt: egyre kevesebb gyerek születik, és továbbra is fennáll az a lehetőség, hogy a felnövő generáció nem tudja, vagy nem akarja tovább vinni a családi bizniszt.

Ami viszont magyar specialitás, és a legnagyobb gátja volt a rendszerváltás körül privatizált cégek túlélésének, az a Napkirály-effektus és a független menedzsment hiánya. Az első fecskék, akik valamilyen állami vállalat műszaki vezetőiként dolgoztak, vagy maszek munkát végeztek, és lettek vállalkozók az ipar területén a vasfüggöny leomlása után, a maitól egészen eltérő céges kultúrát honosítottak meg. „A ’90-es években még elég volt, hogy valaki műszakilag értett a szakmájához, és ezek a vállalkozók valóban kiváló szakemberek voltak. A cég működését érintő információk viszont nem voltak megfelelően lejegyezve, nyomon követve. Minden a tulajdonos fejében volt, egészen odáig, hogy melyik fiókban milyen csavarkulcs található. Ez ma már, amikor egy autógyártó az összes költségelemről tudni szeretne a beszállítóitól, és 35-40 soros Excel-táblázatokat kér, teljességgel elképzelhetetlen” – mutatott rá az egyik jellemző hőskori céges vonásra Petti Csaba, az Innova-X vezérigazgatója.

De nemcsak az írásbeliség hiányzott, hanem például egyáltalán nem voltak kialakítva a felelősségi szintek: minden fontos döntés a tulajdonos, Szendrői Gábor szavai szerint a „Napkirály” akaratától függött. Emellett egyáltalán nem volt utánkövetés, hogy végül mennyibe is került a cégnek ténylegesen az adott munka elvégzése, nem alakítottak ki a vállalaton belül pénzügyi menedzsmentet, és a proaktív értékesítés sem volt jellemző.

A legtöbb ipari céget ugyanis hozzáértő és komoly üzleti kapcsolatokkal bíró szakemberek építették fel, akiknek megvolt az a néhány, két-három, esetleg öt szereplőből álló ügyfélkörük, akiknek ha törik, ha szakad, gyártani tudtak. Emiatt óriási függőségek alakultak ki, az autóiparban például a Suzuki egy ékes példája annak, hogy milyen túlzott mértékben volt kitéve egy-egy magyar beszállító egy nagy cég megrendeléseinek. Ez a modell – hiába látjuk ma már az égbekiáltó hiányosságait – egy ideig működőképesnek bizonyult. Utána viszont elkezdett zuhanni a járműipari kereslet, és a folyamatos volumennövelésre építő cégeknél egy csapásra minden borult.

Dőltek az olcsó gépek és a hitelek

Azt még hozzá kell tennünk a rendszerváltozás után privatizált ipari cégek hiteles történetéhez, hogy nemcsak a vállalatirányításban voltak súlyos deficitek, hanem a külső körülmények, sőt az európai uniós csatlakozás is adták a lovat ezen üzleti modell alá.

„A 90-es évek után elképesztően rossz iparszerkezet alakult ki Magyarországon” – vette át a szót Petti Csaba. Egy nagyon rossz konstelláció alakult ki: nálunk volt a legolcsóbb a munkaerő, de ide települtek a legmunkaintenzívebb, összeszerelésből álló munkafolyamatok, amiket leginkább nem éri meg automatizálni.

Olyan mélyre húzta le az országot ez a lefelé tartó bérspirál (amit a forint tendeciózus gyengítése is fokozott), hogy 2015-re eljutottunk oda, hogy euróban számolva olcsóbb volt a magyar munkaerő a románnál – ezt már Szendrői Gábor tette hozzá.

A folyamatos volumennövelésre építő üzleti modellt a 90-es években egyértelműen az támogatta, hogy a rendszerváltozást követően, a hiánygazdaság évei után még bőven volt tér az új kapacitások kiépítésére. Ezt a helyzetet pedig csak fokozta Magyarország 2004-es csatlakozása az Európai Unióhoz. Az uniós pályázatoknak köszönhetően a cégek 50 százalékos támogatással vásárolhattak újabb és újabb gépeket, egyre feljebb skálázva a termelést. „A vállalatok nyakló nélkül vásárolták a gépeket, sokszor csak azért, mert volt rájuk támogatás, de nem is volt rájuk igazából szükségük. Pedig gépvásárlás helyett hatékonyságnöveléssel, technológiaváltással sokkal jobb eredményeket lehetett volna elérni” – magyarázta Diamant Ádám, az Innova-X befektetési igazgatója. Így állhattak elő például olyan helyzetek, hogy egy beszállító 150 CNC-géppel szolgált ki mindössze kettő darab ügyfelet. 

Amíg azonban töretlen volt a kereslet a cégek termékei iránt, nem ütköztek ki élesen a mélyben lappangó problémák. Az első tényleges sokkot 2009 és a dízelbotrány hozta el az autóipar számára. Miután kiderült, hogy a Volkswagen és más gyártók hazudtak a valós széndioxid-kibocsátási értékeikről, óriási kiábrándulás vette kezdetét a magánszemélyek körében is, de még látványosabb volt, hogy a vállalatok tömegesen kezdték el lecserélni dízelautós flottáikat.

Innentől kezdve pedig egymást érték a problémák a gazdaságban és az autóiparban: a koronavírus-járvány miatt megszakadó beszállítói láncok, chiphiány, alapanyagdrágulás, az orosz-ukrán háború nyomán fellépő energiaválság. Erre az európai uniós szabályozás és a zöld átállás is rátett jónéhány lapáttal, ami gyakorlatilag szabad utat nyitott a kínai gyártók előtt. Kínának ugyanis az elektromos technológiában messze nem volt olyan nagy a lemaradása, mint az a cirka 150 év, amit a belsőégésű motoroknál felszedett Európával szemben.

Magyarország és a magyar ipari kkv-k pedig különösen érintettek voltak a német autóipar válságában. „A magyar beszállításnak körülbelül 70 százalékos a kitettsége az európai és leginkább a német autógyártás felé” – érzékeltette a probléma súlyát Petti Csaba. Ezek a nem hatékonyan működő, sok esetben a ’90-es évek vállalatirányítási és üzleti modelljeit alkalmazó cégek a csökkenő volumenek mellett nem tudták kitermelni azokat az overhead költségeket, amelyek a működésükhöz elengedhetetlenek voltak.

Ráadásul ezek a cégek ekkoriban már nyakig ültek a hitelekben, amiket az újabb és újabb gépberuházásaikhoz felvettek. Viszont mivel a megrendelőiket sem akarták elveszíteni, egy ilyen kifeszített pénzügyi helyzetben is elkezdtek árakat csökkenteni, ami még tovább szűkítette a bevételeiket. Ez a korábban a volumenekre és az egyszemélyi döntésekre alapozó cégeknél egyenes utat jelentett a tömeges csődök és fizetésképtelenség felé.

A jól működő kkv-k hat lépcsője

A ’90-es években privatizált cégek problémáiról már sok szó esett. De nézzük, hogy egy jól működő kkv-nak szerkezetileg milyen stációkon kell keresztülmennie ahhoz, hogy a mai, válságokkal és adott esetben alacsony megrendelésekkel tarkított időkben is tudjon növekedni.

Mindennek az alapja a cégen belüli felelősségi szintek, a középvezetői réteg kialakítása – kezdte Szendrői Gábor. Ezt követi a belső folyamatok írásos dokumentációja, adminisztrációja, a könyvelés kialakítása. Majd erre már fel lehet építeni egy olyan kontrolling rendszert, ami folyamatosan méri, nyomon követi és elemzi a vállalat teljesítményét, számontartja a költségeit. Innen még tovább lehet elmozdulni a Napkirály-modelltől, vagyis a döntéshozatalt is az egyemberes megoldás helyett szükséges sokkal megosztottabbá, közösségibbé tenni. Végezetül jöhet a független ügyvezetés kialakítása.

„Egy nem jól felépített cég átvétele után a vállalatvezetés professzionalizálása 3-5 éves procedúra” – mondta Szendrői Gábor.

Wolf Gábor is hasonló kihívásokkal szembesült, amikor 2023-ban átvette vezérigazgatóként az Emika Zrt. – t. „Azt gondolom, hogy jövőre lesz az első olyan év, amikor teljes kontroll alatt lesznek a céges folyamataink”. Az átvétel után ugyanis rögtön elkezdtek kibukni a csontvázak, ami egy meglehetősen megszokott jelenség a rendszerváltozás környékén privatizált magyar kkv-knál. Az már kevésbé, hogy tavaly december 19-én, nem várt karácsonyi ajándékként derült ki, hogy legfőbb nyomozó ügyészségi eljárás van folyamatban az Emika egy korábbi tulajdonosával szemben egy korrupciós ügyben. „Ekkor már volt egy új beruházásra vonatkozó, jóváhagyott egyedi kormánydöntésünk. A HIPA Nemzeti Befektetési Ügynökség kiállt mellettünk a helyzet megoldása céljából, de voltak kereskedelmi bankok és más intézményi befektetők, akik kihátráltak mögülünk” – elevenítette fel a legrázósabb időszakot Wolf Gábor.

Aki arról is beszélt, hogy a bár a gyártási és termékminőséggel soha nem volt gond, az Emika egyáltalán nem alakított ki korábban hatékony belső pénzügyi kontrollingfolyamatokat, emellett proaktív értékesítést sem folytatott, mindig a megrendelő találta meg az Emikát. A sales-szemlélet meghonosítása hozzájárult ahhoz, hogy ma már az autóipari és világítástechnikai üzletág fele-fele arányban vannak jelen, a korábbi 80-20 után, és új iparágak (energetika, védelmi ipar, stb.) is megjelentek a vevői portfólióban.

Bizalomhiány és modernkori összeszerelő üzem

Wolf Gábor szerint általánosságban elmondható, hogy Magyarországon nagyon vékony az réteg, ami a közepes méretű cégek és a nagyvállalatok között húzódik, és magyar tulajdonú cégeket foglal magába. Ez még akkor is igaz, hogyha az elmúlt években jelentős javulás történt ezen a soron. „Tizenöt éve még nem volt több 1000-1500-nál azon magyar tulajdonú középvállalatok száma, amelyek tulajdonosi háztartásonként legalább 100 millió forintos nettó profitra voltak képesek. Mostanra ez a szám 4-5000 fölé emelkedett” – fogalmazott Szendrői Gábor.

A szakértő arról is beszélt, hogy az MIT komplexitás-indexében Magyarország kifejezetten kedvező pozícióban, a 12-14. hely környékén áll az exporttevékenységhez kapcsolódó hozzáadott érték alapján. Az igazi problémát ugyanakkor a magyar gazdaság duális szerkezete jelenti.

„A lokális, magyar tulajdonú cégek hatékonysága a nálunk működő multikhoz képest mindössze 54 százalékon áll. Csehországban ez a szám 70, Lengyelországban 72-73 százalék” – tette hozzá.

Magyarországon emellett nagyon sok iparágban túl sok a kis cég, amelyek nem képesek értelmezhető árbevételt produkálni. Vállalati összeolvadásokkal javulhatna a helyzet, csakhogy ez az egyesülési forma bántóan hiánycikknek számít idehaza. „Az Egyesült Államokban a vállalati összeolvadásokat és vásárlásokat tartalmazó piacon (M&A) 40-60 százalék az arány az akvizíciók javára. Magyarországon 99,9 százalékban vásárlások történnek” – mondta Szendrői Gábor.

Az apró, kis cégekre széttöredezett struktúrának nagyon komoly hatékonysági következményei vannak, ami a teljes nemzetgazdaságra kihat. Ehhez nem kell Németországhoz hasonlítanunk magunkat, elég Ausztriához. „Ha a Magyarországon működő középvállalatok aránya hasonló lenne az osztrákokéhoz, akkor az önmagában 5 százalékkal tudná növelni a magyar GDP-t. Nagyon ritka az olyan összefonódás Magyarországon, mint amit az Emika és az Emicast esetében láthatunk, idehaza a cégek is komoly bizalmi deficitben szenvednek – tehát kevés kombinációt látunk” – fejtette ki a Concorde MB Partners ügyvezetője.

Korábban már utaltunk arra, hogy a ’90-es évektől kezdve egészségtelen iparszerkezet alakult ki Magyarországon, és sok kritikus még ma is megjegyzi, hogy leginkább összeszerelő üzemként funkcionálunk. Bár kétségkívül láthatunk előrelépést, sok tekintetben még mindig hordozzuk a múlt árnyékát. „Ha ránézünk az M1-esre, jól láthatjuk, hogy sokszor tőlünk a Nyugat irányába mennek az összehegesztett acélszerkezetek lefestve, onnan pedig hozzánk érkeznek ugyanazok a gépek felszoftverezve. Egy egymillió eurós gép gépváza mindössze 50 ezer euró, a többi az értékes tartalom: szoftverek, elektronikák, optikák, szenzorok, motorok, meghajtások, egyéb technológiai elemek és nyilván a know-how” – zárta gondolatait Petti Csaba, az Innova-X részéről.