Elöljáróban annyit: a magyarországi kiskereskedelmi lehetőségek voltak annyira vonzóak a rendszerváltás utáni első években, hogy több nagy európai szereplő is benyomuljon és itt sok-sok év alatt erős bástyákat építsen ki. Hálózatfejlesztés, beszerzési rendszerek, helyi logisztikai bázis és a végletekig lecsupaszított, hatékony költségstruktúra – ez jellemzi őket. Néhányan (Tesco, Auchan, Spar) eleve cégfelvásárlásokkal szereztek piacot, amit aztán folyamatosan bővítettek. Beszállítói köreikben egyre nagyobb a magyar termelők aránya, de továbbra is egész Európában, sőt, egyes cégeknél még Észak-Afrikában és Közel-Keletben is gondolkodnak, ezekkel nem tudnak versenyezni a magyar szereplők.
Természetesen kíváncsiak voltunk, hogy az európai és a magyarországi cégfelvásárlásokat jól ismerő globális tanácsadói óriáscégek – megerősítve a mi tapasztalatainkat – milyen szempontokat említenek, ha egy multi itteni hálózatának átvétele fordul meg valamelyik magyar csoport vezetőinek a fejében. Nevük mellőzését kérve az alábbiakat hangsúlyozták:
Mindenekelőtt a volumenvásárlást említették, vagyis azt, hogy mennyiségi növekedés elérése lehet a cél a piaci részesedés és lokációk megszerzése révén. Nagyon alaposan fel kell térképezni azonban a céltársaság múltbéli teljesítményét, de ami még fontosabb a koronavírus járvány okozta piaci változásokat, a cég megváltozott piaci helyzetét. Be kell árazni a beszállítói kapcsolatrendszerét, ingatlanállományát, a működési modelljében rejlő kockázatokat, továbbá azt, hogy mennyire illik bele a vevőjelölt termék- és szolgáltatási portfóliójába a céltársaság.
„A kiskereskedelemben ma hihetetlen dinamikák vannak, ezeket pontosan kell látni és elemezni. Tudni kell például, hogy a megcélzott hálózatban mekkora az online értékesítés aránya, milyen gyorsan növekszik ez, hiszen más típusú kapacitás kell ennek kiszolgálására, mint az offline áruházakban. A céltársaság terjeszkedési stratégiáját is meg kell vizsgálni, lehet, hogy nem nagyon tér el a felvásárlóétól, vagyis nem tud például kiegészítő szerepet játszani annak palettáján„– mondta az egyik szakértő.
Természetesen mindenféle „álmodozásnak” gátat szab, hogy mekkora a felvásárlásra szánt összeg. A magyar tulajdonú láncok pénzügyi mutatóit nézve esélytelen, hogy elegendő pénzt teremtsenek elő. Több helyütt eleve egymással is versenyeznek, nem valószínű, hogy összeállnának egyetlen nagy magyar holdinggá. Inkább beszerzési társaságokként működnek, semmint egységes hálózatként, hiába használnak azonos logot. Még magyar tulajdonú bankok hiteleivel megtámasztva sem valószínű, hogy egy magyar hálózat sikerrel tudna olyan árat mondani egy nagy európai játékosnak, amiért az veszni hagyná ezt a prosperáló piacot, sutba dobva eddigi, több tízmilliárd forintos fejlesztéseit.
A hitelt egyébként is vissza kell fizetni, vagyis ki kell termelni, s ehhez a nyugatinál hatékonyabban kell működtetni a saját hálózatot. Márpedig ez eddig nem sikerült. A külföldi láncok kiterjedtsége és beszerzési lehetőségei sokkal szélesebbek, akkora volumeneket tudnak vásárolni Európában és a közeli kontinenseken, amire a magyarok a méretüknél fogva nem képesek. Egyebek mellett ez teszi alkalmassá őket arra, hogy alacsonyan tartsák az áraikat és megfelelő árrést érvényesítve versenyelőnyhöz jussanak.
Működésük hatékonyságát azzal is növelik, hogy jól körülhatárolt a termékkörük, biztonságos, nem korlátos és nem szerteágazó, apró cégekből áll a beszállítói körük, hanem nagy volument szállítani képes vállalatokból. Ezeket sokkal könnyebb kezelni, mint ezernyi kistermelőt vagy kisebb gyártót, ahogy ez a magyaroknál történik. A munkafolyamatok racionalizálása és a digitalizáció előrébb tart, mint a magyaroknál. A logisztikai eszközpark korszerűbb, a szervezettség magas fokú és folyamatosan javul, ennél fogva az ellátási lánc kifinomultabb és rugalmasabb.
A hatékonysági mutatók közé tartozik, hogy mekkora az egy négyzetméterre, továbbá az egy dolgozóra jutó bevétel és nyereség. A legfontosabb pénzügyi mutató azonban nem a forgalom (bár ebben is jól teljesítenek a külföldiek), hanem az EBITDA (vagyis a kamatok, az adózás és az értékcsökkenési leírás előtti eredmény). Itt kell versenyképesnek lenni és a külföldi láncok többsége jól áll ebben a versenyben, gyorsabban tudják növelni ezt a mutatót, mint a magyarok zöme.
Nem elhanyagolható, hogy megspórolható-e valamilyen központi költség (management díj) azzal, hogy új tulajdonosa lesz egy hálózatnak. Azt is mérlegelni kell, hogy milyen szinergiákat lehet érvényesíteni az átvenni tervezett cég és a saját vállalat költségeinek terén.
Múltbéli példák magyarokkal
- 1992: a Spar átveszi a 14 db Billa üzletet
- 1995: a Tesco felvásárolja a magyar Globál hálózatot
- 2003: a Spar átveszi a 22 db Kaiser’s boltot
- 2008: a Spar átveszi a teljes, 174 egységből álló Plus hálózatot
- 2012: a CBA és a Coop veszi át a Match és Profi áruházakat, az Auchan átveszi a 7 db CORA hipermarketet
További rendkívül fontos szempont természetesen a megcélzott hálózat ingatlanállománya. Itt két, szintén névtelenséget kérő tanácsadó cég szakembere osztotta meg érveit. Felvetettük, hogy gyakorlatilag bárki maga is találkozhat az áruházakban azzal, hogy mekkora különbségek vannak áruház és áruház között, ha csak a fizikai megjelenést nézzük.
„Egy szakmai befektető azonban mást is észrevesz, illetve vizsgál. Először is azt, hogy az adott hálózatban mekkora a saját és mekkora a bérelt ingatlanok aránya” – mondták a szakemberek. Utaltak arra, hogy az előbbi a tőke lekötése miatt teher, az utóbbi nagyobb rugalmasságot ad, és nem mindegy, hogy euróban vagy forintban kell fizetni a bérleti díjat, továbbá, mikor járnak le a bérleti szerződések.
Az ingatlanok esetében vizsgálni szükséges azt is, hogy mennyit kellene költeni az átalakításukra, a korszerűsítésükre. A multik ingatlanainak nagy része úgymond zöldmezős beruházásként jött létre, tehát egy uniformizált méret és belső struktúra alapján húzták fel őket az elmúlt 20-25 évben. Egy negyedszázada átadott hipermarket persze nem veheti fel a versenyt a legújabb áruházakkal, amelyek más formavilággal jelentek meg és persze műszakilag is a leghatékonyabb, környezettudatos üzemeltetési modellt követik. Újabban – főleg a plázastop bevezetése óta – a nagyobb városokban ipari épületekben is nyitottak szupermarketeket, azok az áruházak eltérnek a „doboz” formátumoktól, de a gépészet és az egész üzemeltetés korszerű, a plusz szolgáltatások (e-töltő pontok, autómosó) sok helyütt jelen vannak.
Lázár János támadja, a kormány támogatja
A Lázár János szerint kiszorítandó külföldieket több gesztussal és pénzzel is támogatja a kormány. A Tesco-val még 2012-ben stratégiai partnerségi egyezményt kötött, majd a kabinet által felügyelt Nemzeti Befektetési Ügynökség (HIPA) 2018-ban az év beszállítójának választotta a Tesco-t. A kormány idén 1,2 milliárd forinttal segíti a Lidlt a negyedik, 35 milliárd forintba kerülő ecseri logisztikai központjának a felépítésében.
Egy másik tanácsadó vállalkozás (ez sem adta nevét a véleményéhez) a belvárosi CBA-boltok Lidl-üzletekké alakítását említette egyik példaként. Mint kifejtette: itt az új üzemeltető szerkezetig visszabontva építette újra az üzleteket, más beszállítói koncepcióval, üzletsor elhelyezéssel és a lokációknak megfelelően, prémium vagy kevésbé prémium üzletekké alakítva a helyiségeket. Érdekesnek nevezte ugyanakkor, hogy tudomása szerint a Tesco saját tulajdonában lévő magyarországi portfoliója a piacon van, eladásra vár. Itt az élelmiszerlánc, mint tulajdonos kilépni szándékozik az ingatlantulajdonosi szerepből és kizárólag az üzemeltetésre és szolgáltatásra koncentrálna. Ez is egy teljesen természetes folyamat egy kiskereskedő cég életciklusában, ahol elválik a tulajdonosi és az üzemeltetői szerep.
Megjegyezte továbbá: tudjuk, hogy a Tesco csökkenteni szeretné a saját méretét az épületein belül és ha eladja az épületeket, akkor az új tulajdonosnak kell majd a megüresedő területeket hasznosítani. Normál időkben is komoly feladat ez, a jelenlegi piacon még nehezebb, arról nem is beszélve, hogy a plázastop rendelete nem könnyíti meg a méretváltozással járó funkcióváltásokat.
Az is számít, hogy a megcélzott hálózat mennyire egységes üzletekből áll. Páldául a kisebb és közepes magyar láncoknál igen gyakori, hogy esetleges a belső elrendezés, az üzemeltető (általában franchise partner) az ingatlanhoz igazítja a belső teret, szemben a multikkal, ahol szigorúan szabályozott szinte minden négyzetméter, az egyes árucsoportok aránya, elhelyezése és prezentálási módja, s maga a térkialakítás is. Ez az egységes rendszer megkönnyíti a terület maximális kihasználását és a gyors átrendezést is, főleg a hipermarketek esetében.
Terjeszkedő nyugatiak Magyarországon
A nálunk hadállásokat kiépítő nagy európai láncok cégfelvásárlásokkal, franchise partnerek bevonásával és multinacionális szolgáltatókkal együttműködve bővítették a piaci befolyásukat. Az évek során fokozatosan növelték a magyar beszállítók arányát, külön programokat indítottak nekik. Azzal is segítenek hazai élemiszeripari termelő cégeket, hogy saját európai hálózatukban is kiteszik a pultra a termékeiket, főleg borokat, fűszert és húsárut.
A brit Tesco a nyugati megyékben egykor megtalálható Globál hálózat megvásárlásával lépett a piacra 1995-ben. Most 202 egysége van (112 hipermarket, 55 express, 35 szupermarket), az elmúlt években bezárt 15-öt. Saját becslése szerint a piaci részesedése 16-17 százalék. Együttműködő partnere egyebek mellett a Shell. A közelmúltban Budapestre helyezte a globális technológiai és szolgáltató központját, a disztribúciót kiszervezte a Waberer’s-nek, egyes hipermarketjeiben a belső eladótér egy részére beengedte a Media Markt üzleteit, a butiksoron folyamatosan karbantartja a bérlői mixet.
Az 1991 óta jelen lévő osztrák Spar csoportnak jelenleg 572 egység fölött van ott a logója, ebből 2019 végén 382 volt saját tulajdonú, a többi franchise partneré. Az OMV benzinkutak közül soknál évek óta működnek a Spar express boltok. A csoportnak Bicskén és Üllőn nagy logisztikai központja van, előbbin húsüzemet, utóbbin szendvics-és salátagyárat is működtet. Idén megvette a magyar Zimbo húsfeldolgozó céget.
A francia családi cég, az Auchan 1998 óta terjeszkedik, nagy lépés volt számára, amikor 2012-ben átvette a szintén francia CORA hét hipermarketjét. Most 19 hipermarketje és 5 szupermarketje van, a csoport önálló ingatlangazdálkodó céget is működtet, amely sikeresen bérbe adta a hipermarketek üzletsorait és a hipermarketek körüli telkeket más szektorban működő hálózatoknak.
A diszkontpiac éllovasai német gyökerű cégek. A Schwartz csoporthoz tartozó és 2004 óta jelen lévő Lidl 185 áruházat és három logisztikai központot (Székesfehérvár, Hejőkürt, Szigetszentmiklós) tart fenn. Forgalma a leggyorsabban növekszik a piacon, ezen a téren lassan már közelíti a vezető Tesco-t. Négy évvel később jött az Aldi, amelynek most 145 egysége van, bevétele ennek is az átlagot meghaladó mértékben emelkedik. Biatorbágyon van a magyarországi logisztikai, Pécsett az európai informatikai szolgáltató központja. Öt üzleténél benzinkutakat üzemeltet, 100-nál e-töltőket is kínál. A REWE csoporthoz tartozó Penny Market tudatosan vidékre, a közepes és kisebb településekre fókuszál. Összesen 226 egységet üzemeltet. Területi logisztikai központjait Alsónémedin, Karcagon és Veszprémben helyezte el.
Meglehetősen óvatosan vágta a Mol az üzemanyagok árát. 
