2020-ban befejezték az integrációt, sikeres évet tudhat maga mögött a bankcsoport HR-területe?
A jogi és az informatikai fúzióval párhuzamosan a HR-migrációt is lezártuk, miután a leányvállalatokat is a megújult HR-platformokon és -folyamatok mentén szolgáljuk már ki. Ilyen értelemben nem csak 2020 volt sikeres, hiszen egy hosszú, többéves munka végéhez értünk. Az átalakítást azonban nem fejeztük be, a vállalatikultúra-váltás még előttünk áll. Összességében büszkék lehetünk az eredményeinkre, de még közel sem vagyunk a folyamat végén, sőt a teljes szervezet által érezhető átalakulás még a jövő feladatainak sikeres megoldásán múlik.
Lehet egyáltalán egy ilyen fúziós folyamat projektzárásáról beszélni?
Projektzárásról lehet, de az integrációs folyamat legfontosabb célja nem a jogi fúzió lezárása, hanem az eredményesség, a hatékonyság növelése. Ehhez az itt dolgozók elégedettségének növelése éppúgy fontos, mint a motiválásukra kialakított rendszer hatékony működtetése. Ez utóbbiak esetében még a folyamat elején járunk.
Milyen erőforrásokra tudtak építeni az integráció során?
A Takarék Csoport az ötven legnagyobb hazai munkáltató egyike, stabilitása majdnem 150 éves hagyományból táplálkozik, megfelelő a tőkeellátottsága, a változásra való nyitottsága, az alkalmazkodóképessége pedig bizonyos szempontból egyedülállóvá is teszi a munkaerőpiacon. Egy ilyen volumenű projekt sikeres megvalósításához egy új, rugalmas, a folyamatosan változó környezethez és feladatokhoz alkalmazkodni tudó HR-es csapatra is szükség volt. Ennek kialakítása volt az egyik első feladatunk, így már képesek vagyunk a vállalati célok elérésének támogatásával párhuzamosan a munkavállalók érdekeit is képviselni.
Melyek voltak a legfontosabb HR-feladatok és -célok?
A HR célja is a tulajdonosi érdekek képviselete, de közvetett módon az üzlet támogatása, és a munkavállalók kiszolgálása az elsődleges feladatunk. A szövetkezeti rendszerben több mint nyolcezer munkavállaló, kétezer munkakörben, több mint kétszáz munkaszerződés-sablont alkalmazva, hatvan HR-típusú szabályzat keretei között, nyolc bérszámfejtőrendszerben, átláthatatlan papíralapú és manuális folyamatok között, eltérő és elavult teljesítménymenedzsmenti folyamatok mellett végezte a munkáját kilencszáz helyszínen. Mára egységesített és digitalizált HR-folyamatok mentén, kevesebb mint kétszáz munkakörben, egységesített munkaszerződéssel, négy szabályzat keretei között, egyetlen bérszámfejtőrendszert alkalmazva folyik a munka a cégcsoportban. A munkaügyi, bérszámfejtési, munkakör-racionalizálási feladataink, illetve az újonnan bevezetett létszám- és költségkontroll-rendszerünk eredményeképpen 16 milliárd forint megtakarítást sikerült elérnünk a fúziót követő első évben.
Az új munkaköröket a piacról vagy a bankcsoport munkavállalóiból töltötték fel?
Az integráció nagyon sok lehetőséget biztosított a belső erőforrások maximális kihasználására. Igyekeztünk mindenkinek megtalálni a legjobb helyet, ahol hasznos munkát tud végezni. A centralizáció és a nagyobb méretből adódó új kihívások miatt nem minden esetben találtunk megfelelő kollégát, ezért ezekre a pozíciókra a piacról hoztunk be új munkaerőt, illetve sikerült elindítani egy hatékony minőségicsere-programot, és a piaci versenytársaktól jó szakembereket átcsábítani. Ez a vérfrissítés nemcsak természetes folyamat, hanem az átalakulás fontos része, hiszen egészséges versenyszellemet meghonosítva segíti a hatékonyság és termelékenység növelését.
Mennyire lehet megtartani egy integrációnál a kisebb szervezetekre jellemző rugalmasságot és gyorsabb döntéshozatali struktúrát?
A kisebb szervezetek rendszerint rugalmasabbak, mint egy nagyvállalat. Ugyanakkor törekedtünk arra, hogy megtartsuk a szövetkezeti rendszerből örökölt értékeket, például a közvetlenséget és a gyors döntéshozatali folyamatot. A szükséges módosításokkal integráltuk az új szervezetbe azokat a korábbi folyamatokat, amelyek egy nagybankban is használhatóak, beleillenek az új szervezet hatékony működésébe. A rendszerek finomhangolása a szakterületek együttműködésével még tart, de úgy látom, sikerült megtalálnunk az egyensúlyt, és egy kellően rugalmas, ugyanakkor hatékony működési modellt alakítottunk ki.
Milyen nehéz, váratlan helyzetekkel, feladatokkal szembesültek az integráció során?
A több mint nyolcezer munkavállalóhoz több mint félmillió adat tartozott, amelynek már a megbízhatósága is sok esetben kérdéses volt. A helyzetet tovább bonyolította, hogy az adatok struktúrája is eltérő volt. Ezzel a bérszámfejtési migráció szempontjából elengedhetetlen alaphelyzettel a migrációt megelőző hónapokban szembesültünk, kollégáim azonban lehetetlent nem ismerő alázattal és kitartással oldották meg ezt a projektfeladatot is. Nem szabad elfelejteni azt sem, hogy egy fúziós projekt a teljes szervezetet érinti, így valamennyi vezetőt is. A takarékszövetkezeti integrációban több mint ezer vezetővel indítottuk a projektet, akiknek a felkészültsége, a változásra való nyitottsága, az érdekei eltérőek voltak, ezért komoly nehézséget okozott az eltérő alapokkal rendelkezők projektbe való bevonása, preferenciáik figyelembevétele. Mára ez a vezetői szám hétszáz alá csökkent, és egy átfogó vezetőfejlesztési program eredményeképpen sikerült nemcsak a közös nyelv lefektetése, hanem a vezetők tudásszintje közötti eltérések csökkentése is.
A HR-folyamatok digitalizálása mennyire működött zökkenőmentesen?
A korábbi infrastruktúra önmagában nem lett volna képes kiszolgálni egy nagybanki HR-működést. Arról nem is beszélve, hogy az eltérő HR-folyamatok a korábbi eltérő vállalati kultúrákat tükrözték. Fontosnak tartottuk a folyamatok egységesítése mellett a digitalizációjukat is, egy olyan önkiszolgáló platform bevezetését, melyben valamennyi munkavállaló azonos folyamatok mentén intézheti az ügyeit, vehet részt a képzési programokban, vagy kapcsolódhat be a teljesítménymenedzsmenti rendszerbe. A bevezetésnél külön nehézséget jelentett, hogy vele párhuzamosan zajlott az egyesüléshez kapcsolódó adatmigráció is, így nem egy kész adatmennyiséget kellett felvinni az új rendszerbe, hanem adatoldalon is dinamikus folyamatokhoz kellett alkalmazkodnunk.
Az idén lezárult integrációs folyamat után melyek a HR fő fókuszai?
Felelős munkaadóként a HR Igazgatóságon az a célunk, hogy személyre szabottan segítsük a dolgozók munkáját és fejlődését, valamint támogassuk az üzleti folyamatokat, a humánerőforrás-gazdálkodást. A Takarék Csoport mintegy hatezerötszáz dolgozója az ország különböző részein szétszórva dolgozik, ami kihívást jelent mind a folyamatok, mind az egységes vállalati kultúra szempontjából, ezért nagy hangsúlyt kap a Takarék Közösség fejlesztése. Elengedhetetlen a belső hálózatiasodás, melynek érdekében Navigátor programot indítottunk, többek között coaching alprogrammal, mert hiszünk benne, hogy fejlődő szervezetet csak fejlődő emberek képesek működtetni. Elsődleges célunk nemcsak a horizontális kommunikációs csatornák kialakítása és erősítése, hanem az itt dolgozók érdekérvényesítésének erősítése és a közösségek fejlesztése. A stratégiánk alapján a következő két évben a kisebb közösségek kialakításának támogatására, valamint az egyéni élmény fejlesztésére helyezzük a hangsúlyt. A Takarék Csoportban nemcsak a vonzó munkahely kialakítása a cél, hanem a valós teljesítményt jutalmazó juttatási rendszer is, illetve egy kisközösségek alkotta vállalati nagyközösség létrejöttének támogatása.
Ennél súlyosabb fertőzésre csak 2014 és 2016 között volt példa. 
