„Az egész magyar állattenyésztés megérezné, ha leállnánk” – klímaváltozásról, a kazah piacról és az ukrán szójáról is kérdeztük az UBM vezérét

A legtöbben annyit tudnak az UBM Csoportról, hogy az egyetlen tőzsdén jegyzett magyar agráripari vállalat, amely 30 éve a hazai takarmányipar meghatározó szereplője. Ezen túlmenően hogyan mutatná be a társaságot?

Erre a kérdésre mindig azt szoktam mondani, hogy a mezőgazdaságnak két nagy része van: a növénytermesztés és az állattenyésztés. Mi ez utóbbiban veszünk részt. Mindenféle haszonállatnak, szárnyasoknak, víziszárnyasoknak, sertéseknek, szarvasmarháknak gyártunk takarmányt. Azonban az UBM története nem így indult.

1996-ban szójadarát kezdtünk el Magyarországra importálni. Egy év múlva már gabonát is hoztunk be, illetve exportáltunk. A következő években indult el a takarmányüzletágunk, ami először még a gyártáshoz szükséges alapanyagokkal kereskedett. 2008-ban vásároltuk meg a környei takarmányüzemünket. Ahogy az anekdota tartja, idejöttünk és megpróbáltuk, hogy a zöld gomb megnyomásával működik-e a gyár. Működött.  

A takarmánygyártás során rengeteg különböző alapanyagot használnak fel és egy nagyon energiaintenzív iparágról beszélünk. Hogyan érintette az UBM tevékenységét az iráni háború nyomán kialakuló energiaárrobbanás és felmerültek-e ellátási problémák?

Az energiaárrobbanás eddig nem érintett minket közvetlenül, hiszen az energiaszerződéseinket mindig egy bizonyos ütemezéssel előre kötjük meg, amit a gyártási kapacitásunk alapján jól tudunk kalkulálni. Erre az évre például már teljesen lefedeztük az áramfelhasználásunk nagy részét.

És mi a helyzet az alapanyagokkal?

Folyamatos az ellátás, nincs olyan alapanyagunk, amiben bármilyen problémát látnánk. Ez egyrészt azért van, mert egy esetleges forgalomleállás esetére mindig előre készletezünk.

Nem fordulhat elő olyan, hogy nincs legalább két hétre vagy egy hónapra elegendő stratégiai tartalékunk egy alapanyagból. A gyártási mennyiségeket ugyanis muszáj fenntartanunk.

Jó példa erre a Covid időszaka, amikor a járvány miatt a határokat is lezárták. Mi az első 10 cég között voltunk, akik egyedi engedéllyel és külön elbírálással hozhattak be a gyártáshoz szükséges alapanyagokat. Évente nagyjából 1 millió tonna takarmányt állítunk elő, ami naponta 3-4 ezer tonnát jelent. Ha ez a mennyiség kiesne a piacról, akkor azt az egész magyar állattenyésztés megérezné.

A készletezés mellett még milyen válságstratégiákat alkalmaznak?

Nagyon fontosnak tartom, hogy tulajdonképpen mi mindent – az alapanyagoktól kezdve az energián át az elszámoló devizákig – fedezeti ügyletekkel biztosítunk. Ezáltal képesek vagyunk a felmerülő piaci kilengések hatásait tompítani, illetve elkerülni.

A takarmánypiaci kereslet – lévén a haszonállatoknak folyamatosan enniük kell – az egymást érő gazdasági válságok ellenére meglehetősen állandó?

Ez így van. Nekünk takarmányozási ciklusokra vannak szerződéseink. Ez azt jelenti, hogy egy állatturnust – ami egy csirkénél nagyságrendileg 40 nap, egy sertésnél fél év, egy szarvasmarhánál pedig ennél jóval hosszabb idő – végigtakarmányozunk. Az állat rögtön megérzi, hogyha a ciklus közben valamilyen más típusú takarmányt kap. Még akkor is, hogyha a váltás nem jelent nagy eltérést a beltartalomban. Ezért senki sem kockáztatná meg, hogy egy nevelési ciklus közepén takarmánygyártót vagy takarmányt vált.

A késztermékeik hány százalékát adja el az UBM belföldön és a külföldi piacokon?

Egészen tavaly őszig, amikor az UBM Feed Románia nevű leányvállalatunkat eladtuk, a teljes gyártásunk körülbelül 54-55 százalékát tette ki az export. Jelenleg fele-fele arányban termelünk a belföldi és a külföldi piacainkra.

Az átmenet évei és a tőzsdére lépés

Térjünk vissza a kezdetekhez! Annak idején hogyan csatlakozott az UBM-hez?

Egy személyes ismeretség révén kerültem a céghez, az egyik tulajdonos hívott az UBM-hez, miután befejeztem az egyetemet. Első végzettségem szerint erdőmérnök vagyok, de tudtam, hogy nem akarok a szakmában dolgozni. Úgyhogy újra beültem az iskolapadba, majd Budapestre költöztem, ahol végül a munka mellett elvégeztem a mérnök-közgazdász szakot.

1999. január 4-én kezdtem el a cégnél dolgozni, és ahogy mondani szoktam, minden voltam már itt, csak akasztott ember nem. Halliszt, majd fehérjekereskedőként kezdtem, a chicagói tőzsdén is dolgoztam. Később az északi kikötőkön, Amszterdamon, Rotterdamon át hoztunk be szójadarát Dél-Amerikából. Utána a romániai Konstanca is bejött a képbe, a Fekete-tengeren keresztül importáltunk terményeket. 2003-ban váltottam a kereskedelemből a pénzügyi területre.

Nem hiányzik a kereskedői időszak?

Nem. Azt szoktam mondani, hogy nem voltam egy jó kereskedő. Sokkal jobban szeretek a számokkal foglalkozni, a menedzsmenttel együtt dolgozni. A kereskedelmet meghagyom a profiknak.

Mikor nevezték ki vezérigazgatónak?

2018-ban, amikor átrendeztük a cégcsoport vezetését és felállt az új menedzsment.

Hogyan emlékszik vissza erre az időszakra, mik voltak a legfontosabb változások a cég működésében?

Ez egy olyan fázisa volt az UBM-nek, amikor egy középvállalatból egy nagyvállalati státuszba kerültünk át. Ebben az átmeneti időszakban az volt a feladatom, hogy hogyan tudunk úgy egy erős nagyvállalatot létrehozni, hogy nem egy multivá válunk, a szó rossz értelmében, hanem megőrizzük a hagyományainkat. Azonban mégiscsak garantáljuk, hogy egy szervezettebb, hatékonyabb formában tudjunk működni. Emellett fel akartuk készíteni a vállalatot a tőzsdei bevezetésre, ami 2022-ben történt meg.

Mivel Önök az egyetlen szereplők, úgy tűnik, hogy egy iparági sajátosság, hogy a hazai agráriumban nem jellemző a tőzsdére lépés. Felmerül akkor a kérdés, hogy az UBM miért látott benne fantáziát?

Személyesen azt gondolom, hogy a tőzsde a társasági lét csúcsa, non plus ultrája, ahonnan már nehéz továbbjutni. Sokkal nagyobb transzparencia kell, mint egy normál Zrt. esetében, sokkal szabályozottabbá, áttekinthetőbbé válik az egész szervezet. Az a tény, hogy egy cég papírjai kereskedhetők, az összes adatot, pénzügyi eredményt – akár jó, akár rossz – nyilvánosságra kell hozni, a legnagyobb fokú átláthatóságot biztosítja egy vállalat számára.

Most az UBM papírjait a Standard kategóriában jegyzik. Cél a Prémium Kategória?

Igen. Évek óta dolgozunk már azon, hogy a likviditást elindítsuk. Eddig a gazdasági környezet sem igazán kedvezett ennek a célunknak. Azt is hozzá kell tenni, hogy a magyar tőzsde leginkább a blue chipekre súlyoz. Ennek ellenére azt gondolom, hogy folyamatos munkával és tájékoztatással az UBM részvényei is likviddé válhatnak és onnantól valóban célunk lehet a Prémium Kategória.

Vezérigazgatóként melyik időszakban szembesült a legtöbb kihívással, mikor kellett a legnehezebb döntéseket meghoznia?

Szerintem, ha egy ember eljut a vezérigazgatói székbe, akkor nem úgy emlékszik vissza az egyes időszakokra, hogy melyik volt a legkönnyebb vagy a legnehezebb. Folyamatos kihívásokkal nézünk szembe. Ami igazán fontos, hogy hogyan oldjuk meg ezeket a helyzeteket. Meggyőződésem, hogy ezt csak egy jó csapattal lehet megtenni.

Tehát az igazán fajsúlyos kérdésekben – új beruházások, tőzsdére lépés – sem az egyszemélyi, hanem egy szélesebb menedzsmentkörben hozott döntések az irányadók?

Abszolút, és az UBM-nél korábban személyesen is tapasztaltuk, hogy az egyszemélyi döntések sohasem vezettek igazán jó eredményre. Minden kutatás azt mutatja, hogy a konszenzusos döntés biztosítja általában a legjobb megoldást.

Külföldi tervek, miért épp Kazahsztán?

Hogyan indult az UBM külföldi terjeszkedése?

A romániai Kerelőszentpálon megépített takarmánykeverő üzemünk volt az első külföldi, zöldmezős beruházásunk. Feltettük magunknak a kérdést, hogy ahelyett, hogy 350-400 kilométerről szállítunk takarmányt mondjuk Erdély közepébe, nem lenne-e célszerűbb odatelepítenünk egy üzemet, ahol ezek a helyi termelők, vevők vannak? Az volt.  

Mennyi ideig tart átlagosan egy külföldi beruházás előkészítése?

Ez természetesen a projekttől függ, de átlagosan másfél-két évet biztosan rá kell szánni. Nyilván szükséges egy piacismeret, egy piacfelmérés, meg kell nézni, hogy a jövőben milyen trendekkel, kormányzati intézkedésekkel lehet számolni.

Ez alapján felállítunk egy tervet és utána döntünk arról, hogy egy már meglévő üzemet vásároljunk fel, vagy egy barna- esetleg egy zöldmezős beruházásban gondolkodjunk. Már mindegyikre volt példa, most épp egy görögországi akvizíción dolgozunk, ahol a szándéknyilatkozatot aláírtuk és remélem, hogy nagyon rövid idő alatt le is tudjuk zárni a projektet. Kazahsztánban pedig egy zöldmezős beruházást hozunk létre egy vegyesvállalati formában.

Említette, hogy egy külföldi beruházás előtt mindig fel kell mérni a helyi piaci viszonyokat. Ez Kazahsztánban nehezebb feladat volt, mint mondjuk egy európai célpont esetében?

A kazah beruházásnál már túlvagyunk a két éven és most jutottunk abba a fázisba, hogy megvan a helyi partnerünk (a KazFoodProducts csoporthoz tartozó AsiaAgroFood JSC – a szerk.). Tudjuk, hogy milyen struktúrában szeretnénk a tervezett premixüzemet (a premix, másnéven előkeverék, főként a vitaminok, ásványi anyagok, mikroelemek és egyéb takarmány-adalékanyagok koncentrált keveréke, ami kiegészíti a takarmány tápanyagtartalmát – a szerk.) működtetni, a gyár helyszínét is kijelöltük. Remélhetőleg idén nyáron el tudjuk kezdeni a földmunkákat.

A projekten dolgozó befektetési igazgatónk az elmúlt két évben több mint 20-szor járt Kazahsztánban, tulajdonképpen minden hónapban kint töltött egy-két hetet. Nekem vezérigazgatóként nem kellett minden egyes előkészítő tárgyaláson részt vennem, de én is 9-szer vagy 10-szer jártam kint. Már vannak olyan magyar kollégáink is, akik Kazahsztánban élnek.

Milyen földrajzi irányokat követnek a terjeszkedési stratégiájukban?

Olyan országokban érdemes piacra lépnünk, ahol az állattenyésztés még nem annyira intenzív, mint akár Magyarországon, akár Nyugat-Európában. Ezeken a piacokon egyrészt könnyebben lehetünk az elsők között, másrészt jóval magasabb profitot tudunk elérni.  

Ezért volt a regionális stratégiánk fókuszában Románia, Szerbia, illetve a nyugat-balkáni országok. Remélhetőleg a görög akvizíció lezárásával már nem Szerbiából, hanem Görögországból tudjuk ezeket a nyugat-balkáni piacainkat kiszolgálni.

Kazahsztán pedig azért került a képbe, mert Közép-Ázsia legerősebb gazdaságáról van szó, kifejezetten biztató piaci trendekkel. Nagyon erős kormányzati törekvést látunk az önálló élelmiszerellátás megteremtésére. Az ország még nagymértékben függ az orosz importtól, de ezt szeretnék minél jobban kiváltani.

Kazahsztán lakosságszáma masszívan, évente nagyjából 400 ezerrel nő, lassan elérve a 20 milliót. Emellett az országnak egy hídszerepe is van Kína és Közép-Ázsia, illetve Kína és Európa között. Ez számunkra azért is fontos, mert mi is nagyon sok alapanyagot hozunk Kínából, de még az is lehet, hogy a jövőben exportálni is fogunk oda.

Említette a kínai importot. Arányaiban honnan szerzi be a legtöbb alapanyagot az UBM?

Egy átlag takarmány nagyjából 50 százaléka, kétharmada szemes termény: tehát búza, kukorica, árpa, tritikálé. Ezek nagyrészt Magyarországról beszerezhetők. Ha pedig az aszály miatt mégsem, akkor jellemzően a környező országokból megoldható a behozatal.

A szójadara, mint a takarmány fehérjeforrása, messzebbről jön. Régebben klasszikusan Dél-Amerikából, leginkább Brazíliából és Argentínából importáltunk, de ma már találunk közelebbi piacot is. Ukrajnából ugyanis kiváló minőségű, magas fehérjetartalmú szóját lehet behozni.

Ha a takarmánygyártáshoz még felhasznált egyéb mikroelemeket, vitaminokat nézzük, amik akár a premixgyártáshoz szükségesek, akkor viszonylag magas a kínai importunk.

Hasít az üzlet, de kihívást jelent a klímaváltozás

Céljuk az újabb üzletágak felépítése, vagy inkább a meglévők erősítésén van a hangsúly?

Egyrészt a meglévők is bőven adnak feladatot, másrészt eddig két üzletágról beszéltünk. Azonban a kereskedelem és a takarmánygyártás mellett most épül ki az élőállat üzletágunk, miután 24,9 százalékos tulajdonrészt szereztünk a Mangal Ilona Setéshizlalda Kft.-ben (ezt a céget Moldován András vállalkozó alapította 2002-ben – a szerk.).

2025 második félévében rekordnak számító, 131 milliárd forintot meghaladó árbevételt ért el az UBM. Mivel magyarázza az eredményt?

Voltak egyszeri tételek, amik segítették a pénzügyi eredményeinket. Ilyen volt az UBM Feed Romania SRL nevű leányvállalatban lévő 45 százalékos tulajdonunk értékesítése. Emellett tavaly szeptemberben a holland Royal Agrifirm Group magyarországi leányvállalatának akvizícióját is lezártuk, amit a kimutatható és valós értékénél alacsonyabb áron tudtuk megvenni. Ez 950 millió forintos eszköz-felértékelést jelentett.

A takarmánygyártási üzletágunk teljesítménye pedig minden várakozást felülmúlt. Ez leginkább azzal magyarázható, hogy végre az összes üzemünk 0-24 órában tudott működni, teljes kapacitással.

A nagykereskedelmi üzletágunk viszont kihívásokkal szembesül. A magyarországi gabonaexport lehetőségeit sajnos a klímaváltozás jelentősen befolyásolja és megváltoztatja azokat a klasszikus kereskedési irányokat, amik eddig jellemzőek voltak. Emiatt stratégiát kell váltanunk.

A kukorica tekintetében a tavalyi már a második olyan évünk volt, amikor az aszály miatt importra szorultunk  Az UBM történetében még sosem fordult elő, hogy Lengyelországból kellett kukoricát behoznunk, de az elmúlt évben ez is megtörtént.

A klímaváltozás miatt ez egy olyan trend, ami fokozódni fog, vagy a magyar mezőgazdaság meg tudja rá találni a megfelelő válaszokat?

Én mind a kettőt elképzelhetően tartom.

Átalakulóban van a mezőgazdaság, szerintem minden termelő felismerte, hogy a vetésforgókon, a termesztett növénytípusokon változtatni kell. Erre jó példa a csillagfürt vagy a szója, aminek a termésterülete nő, míg a klasszikus növényeké, például a kukoricáé csökken.

Egy kereskedőnél pedig az a fontos, hogy folyamatosan vizsgálja a piacot, az árfolyamokat és a szállítási lehetőségeket. Rugalmasságra van szükség, akkor az áru is mindig megtalálja a maga helyét.

Személyesen hol látja magát 5-10 éven belül a cégcsoportnál?

Sosem szoktam azon gondolkodni, hogy mit fogok csinálni az UBM-nél 5 vagy 10 év múlva. Sokkal inkább arra szoktam koncentrálni, hogy azokat a feladatokat, amiket jelenleg látunk, hogyan tudjuk megoldani. Vagy azok a lehetőségek, amik felcsillannak előttünk, hogyan illeszthetők be a vállalat működésébe. Igyekszem rövid távra előre tekinteni és remélem, hogy ez a munka az UBM eredményeiben is megmutatkozik.

Azt korábbi interjúiból tudom, hogy nagy maratonfutó hírében áll, több külföldi versenyt is teljesített már. Hogyan tudja összeegyeztetni a sportot a cégvezetéssel?

A futás nekem abban segít, hogy megfelelő szellemi állapotba kerüljek. Nemcsak a felfrissülés részére gondolok, hanem futás közben a felmerülő, akár céges problémákon is lehetőségem van gondolkodni. Sokszor ilyenkor jutnak eszembe azok a megoldások, amik nem biztos, hogy hivatalosan is az asztalra kerülnek, de iránymutatóak lehetnek.

Viszonylag korán szoktam kelni, így aztán mielőtt még hazamegyek a családhoz, meg tudom csinálni a napi edzéseimet. Nem tartom magam profinak vagy kifejezetten tehetségesnek a futásban, inkább a kitartás jellemez.

Emellett rendszeresen íjászkodom, ami első ránézésre teljesen eltér a dinamikus, folyamatos mozgásra épülő futástól. De pont ezért egészíti ki a két sport nagyon jól egymást. Íjászat közben csak egyetlen pontra fókuszálok. A céges kihívásokon nem ilyenkor gondolkodom.