Az egyetemeknek két alapfunkciója van:
a) az emberiség általános tudásának bővítése és ápolása (az első egyetemekkel egyidős);
b) a modern kor társadalmi/ipari igényeknek megfelelő szakemberek képzése, a szaktudás őrzése (ez az elvárás az ipari forradalom korában jelent meg).
Egy-egy ilyen intézményt működtetni kell, fenn kell tartani. Az eredményesség szempontjából két fontos követelménnyel is szembe kell nézni: verseny és gazdálkodás.
A verseny. A tudományos életben – publikációkban és a friss tudás megszerzésében és oktatásában – verseny van az egyetemek között. A köznyelvben a versenyhez gyakran olyan fogalmat csatolnak, mint az erőforrásokért való zérus összegű túlélési verseny (például az egy székkel kevesebb van, mint ahányan vagyunk című játék), pedig ha felidézzük hangverseny szavunkat, akkor a versenyt, mint az értékteremtő minőség, a megfelelő erőfeszítés garanciájaként használjuk. A felsőoktatásban is az utóbbi, mintsem az előbbi szerint kellene gondolkodnunk. Az értékteremtő verseny feltétele, hogy a szereplők tevékenyek legyenek, és mindezt autonóm módon, másoktól függetlenül tehessék.
Gazdálkodás. A kijelölt funkciók megvalósításához pénz kell. A célok egy része pozitív externáliaként jelenik meg a társadalom részére, amelynek támogatását csak az állam tudja megtenni. Még a leggazdagabb magánegyetemek (Harvard, New York) is jelentős állami hozzájárulást kapnak, a társadalomnak még így is nagyon megéri a jelenlétük. Sokfelé és sokszor hallani azt az állami tulajdonlással kapcsolatos mondatot mely szerint „az állam rossz gazdálkodó”, az „állami cégnek nincs igazi gazdája”. Ugyan egy felsőoktatási intézmény nem működtethető tisztán profitszerző intézményként, de ettől még tudnia kell gazdálkodni, és hatékonyan kell erőforrásait allokálni, és ösztönöznie kell a dolgozóit a teljesítményre.
Gazdálkodni versenyhelyzetben: ez egy igazi menedzseri feladat. Hogy érzékelni lehessen, miben más mégis ezt irányítani, mint egy profitorientált cégben vezetőnek lenni, játszunk el a gondolattal, hogy egy egyetemet vezetnénk!
*
Ahogy egy futballmenedzser számítógépes játékban, itt is rengeteg dologra kellene ügyelni, hogy jól működjünk kedvenc focicsapatunk, azaz: itt egyetemünk. Indítsuk el a 2015-es év legújabb játékát, az EgyetemSzimulátor 1.0-át. Kezdjünk a legegyszerűbb pályán: legyünk egy kis üzleti főiskola (business school) vezetői. (Az orvosi vagy műszaki tudományokban, ahol drága laborokat is kell finanszírozni, egy kicsit nehezebb dolgunk lenne.) Válasszuk ki a lokációt is: Valahol Európában. A számok fiktívek lesznek.
Start. A játék során először a szakokat nézzük át, majd az oktatókat, ezt követi aztán a kiadások, majd a bevételek összesítése.
Szakstruktúra. Az új üzleti iskolában összesen három BA szakot indítunk, minden szakra 40 diákot számolok évfolyamonként. A tantervi háló nagyon hasonló a három szakon (pl. gazdálkodás, marketing, pénzügy). A tárgyak elosztását a következő tábla mutatja:
Az egyszerűség kedvéért a választható tárgyak már ezen belül vannak feltüntetve. A képzésen belül a módszertani tárgyak között ott van a matek, a statisztika, informatika, stb., a közgazdaságtan tárgyak között a mikroökonómia, makrokönomómia, nemzetközi közgazdaságtan, etc. A képzés hét féléves, az utolsó félév szakmai gyakorlaté és szakdolgozatírásé.
Tanári kar! Kezdő business schoolként nem igazolhatunk le nagy neveket (főleg nem Nobel-díjas professszorokat), de ki kell alakítanunk az egyes tárgycsoportokhoz a megfelelő szakembergárdát. Öt tanszéket gyorsan alapítsunk is (legyen mondjuk: módszertan, közgazdaságtan, menedzsment, pénzügy és marketing). Az oktatókat az óraterhelés alapján vesszük fel állományba. Egy tanár átlagosan 4 órasávot visz, minden tantárgy 2*90 perces órát jelent (2 idősáv, vagyis egy előadás, egy szeminárium). Egy szeminárium 40 fős, egy alapszaknak szól. Az előadásokra járhatnak többen is. Az általános tárgyakból (M-K-Ü) így 1 db előadás és 3 db szeminárium van, ez összesen négy órasáv egy félévben. A szaktárgyakból 1-1 db kontaktórát tartanak, ez két órasáv egy félévben (három szakra hat sáv összesen). Az oktatói csapat összetétele ekkor valahogy így néz ki:
Kiadások. A tábla az oktatói minimumlétszámot adja meg, nem biztos, hogy mindenki mindenféle tárgyat tud tanítani. Nem árt kiegészíteni még mondjuk 8 fővel, így kerek 30 főben gondolkodhatunk. Ehhez jön még 5 tanszéki titkárnő és 5 kari adminisztrátor, 5 fő IT és gondnok kolléga és 5 gazdasági munkakörű alkalmazott. Összesen tehát 50 fős személyzettel bír a business school. Átlagosan bruttó éves 5 MFt személyi kiadással számolva (kb. havi nettó 210-260 eFt-os átlagfizetés), ez mindösszesen 250 MFt-os költségterhet jelent.
Kell egy ingatlan is. Három évfolyam egyszerre van bent, így kell legalább kilenc szemináriumi terem és két előadó, valamint egy-kettő gépterem. Alsó hangon egy 5000 négyzetméteres jól kialakított épületet szerzünk, nagyon-nagyon kedvezményes havi 2000 Ft/nm-es bérleti díjjal, ami már fedezi a rezsit és a karbantartást is. Így havonta kb. 10 MFt-os bérleti díj, ami évente 120 MFt kiadást jelent. E mellett egy mini könyvtárat is fenn kell tartani és az elektronikus előfizetéseket és szoftvereket is meg kell vásárolni, amire kb. 30 MFt-ot szánunk évente.
Összesen tehát évente 400 MFt a kiadás.
Bevételek. Három évfolyam, évfolyamonként 120 hallgató, az oktatást 400M/360 fő=1,11 MFt-os éves (555 eFt-os) féléves tandíjból lehetne kis business schoolt zéró-profit alapon működtetni. Minden esetben egy jó nagy pozitív externáliát termelünk, mert a diplomások egész életpályájukon többet keresnek, mint a nem diplomások. Mobilabbak, tudnak fejlődni, stb.
A pozitív externáliát az állam honorálhatja, hogy a kívánt társadalmi hatásokat elérjük. Tegyük fel, hogy az állam a friss tudással járó hozadékot támogatja, amelyet kutatási pályázat vagy normatíva keretében oszt ki. Így az oktatók (30 fő) átlagosan további 100-200 eFt extra bérben részesülhetnek, az ezen a téren megcélzott bevétel 120 MFt/év. Költségvetésünk ekkor:
A fenti rendszerben a kutatási bevételeket a kutatással is foglalkozó oktatók hazaviszik, ez nem képezi az oktatási költségvetés részét.
A) A menedzserjátékot „Easy level”-en játszuk. Itt magánsulik vagyunk, vagyis elkérjük a diákoktól az évi 1,2 MFt-os tandíjat és működünk. A magas tandíjat a diákok diákhitelből finanszírozzák. Magas az oktatás színvonala, jó minőségűek a tanárok, a végzett hallgatók piacképesek, a rendszer működik. Megfizetjük a tanárokat, de kirívó fizetést nem adunk nekik, mert az általában lerontja a kreatív teljesítményt. A tanárok így is tudnak rendesen kutatni (elvárás is), kicsit a tanácsadásban is részt vehetnek, az egyetem önálló bevételre tesz szert és saját maga fejleszt, igényei szerint. Később az alumnit rávesszük, hogy kezdjék el támogatni Alma Mater-t, így ösztöndíjakat ajánlunk fel a legtehetségesebb hallgatóknak és fejlesztünk. Előléphetünk jó hírű kutatóegyetemmé, ha minden jól megy. (A világban is csak párszáz ilyen igazán szerencsés egyetem létezik.)
B) A játékot „Medium level”-en játszuk. Ezen a nehézségi szinten a játékbeli állam felülről korlátozza a tandíj mértékét, hogy többen jelentkezzenek általában felsőoktatásba. Az államnak ez a cél fontos és a kieső bevételeinket pótolni szándékozza. Játékunkban ezért csak 300 eFt-os tandíjat tudunk a hallgatóktól egy félévre elkérni. Ez évente 216 MFt bevételt jelent. Honnan jön a hiányzó 184 MFt? Ez a hiány nagyjából 46%-a költségvetésnek! Tegyük fel, hogy az állam megfinanszíroz ebből 40%-ot, 160 MFt-ot. Továbbra is hiányzik 24 MFt. Ekkor megemeljük az óraterhelést a tanároknál, hogy a maradékot termeljék meg, esti képzésen. Egy 40 fős esti képzés évfolyamonként 24 MFt bevételt jelent, és a tanárokat átlagos 4 tanóra megtartása helyett heti 6 tanóra megtartására kötelezzük. A teljes bevétel 3*24=72 MFt, a költségvetés pótlása után megmaradó összeget kifizetünk az oktatóknak az extra fáradozásaikért.
A leges-legjobb tanárok már most emelik a kalapjukat, talán rosszabb is kicsivel lesz a képzés, de még képes jól hasznosítható értéket adni a diplomát szerzőknek. Ettől még lesz valamennyivel gyengébb minőségű kutatási eredmény is, de az A) helyzetben lévő sulikat már nem tudjuk behozni. Az oktatók az extra oktatási kötelezettség miatt elesnek a kutatási pénzek egy részétől is. Az egyetem színvonala lassan romlik, de az alacsonyabb tandíj és a mindig piacképes megszerezhető tudás miatt sok hallgató jön. Ha igazán jó menedzserek vagyunk, nagyon hatékony saját bevételes rendszert dolgozunk ki, és hosszú távon pénzügyileg fenntartható nem-kutató iskolát tudunk csinálni. (Ahogy nagyon sokan is teszik a világ minden pontján, különböző színvonalon.) Itt részletezzük a bevételeket:
C) A játékot „Hard level”-en játszuk. Képzeletbeli játékunkban továbbra is korlátos a tandíj (ezt fizethetik a hallgatók, vagy az állam is utánuk normatíva formájában), azonban az állam nem finanszírozza csak az alaptevékenység kiadásainak 10%-át. Mintegy 30%-os, vagyis évi 132 MFt-os hiánnyal kell szembenéznünk! Ez esetben az oktatóknak a 70-80 fős esti évfolyamokat kell tanítani ingyen, ez fedezi nagyjából a 132 MFt-os hiányt. Ez már hét-nyolc órasáv terhelés, amibe már nem fér bele a kutatás vagy a szakértői munka.
Az oktatók elkezdenek elszivárogni, elindul a kontraszelekció. A 132 MFt-os hiányt az oktatók a többletoktatásból állják, akár ingyen dolgozó külsősöket is bevonnak. A színvonal romlása már látható, s bár még mindig értéket teremet, lemaraduk a B) helyzetben lévő sulihoz képest. Sajnos már nem csak a kutatásban, hanem az oktatásban, disszeminációban is. Egy jó menedzser elodázhatja a megsemmisülést belső átstrukturálásokkal, de végső soron működőképtelen az üzleti modell. A közelben lévő nagy cégek (mint jövőbeli munkáltatók) nagylelkű támogatása nélkül az összeomlás hosszú távon kódolva van.
D) Szimulátor az „Ultimate level”-en. Ez a halálfejes szint, igazi végső kihívás a menedzser-játékosoknak. Minden olyan, mint a C) helyzetben, de a játékban az állam egyáltalán nem finanszírozza a keletkező hiányt, és néha még ide-oda változik az oktatási szabályozás is, ami plusz terheket ró a költségvetésre. A terhelés akár heti 9-10 órasávot is jelenthet oktatókként, amit csak nagyon alacsony szintű oktatással lehet megoldani.
Se kutatásra, de még a világ fejleményeinek követésére sincs lehetőség. A diploma már nem éri meg a féléves 300 eFt-os díjat, sokan nem fejezik be, vagy már el sem kezdik a képzést. Az oktatók lelépnek máshová (ha tudnak), a hallgatók is (ha tudnak). A szakok egymás ellen fognak működni, harcolnak a belső erőforrásokért. Évente minimum 184 MFt-os hiányt termelünk, amíg össze nem omlik a képzés. Ez tehát nem finanszírozható, mert nincs hozzá működőképes üzleti modell. Az állam pedig erre vonogathatja a vállát, hogy miért is tegyen bele ebbe a suliba pénzt, hiszen vacak, nincs mögötte teljesítmény. A menedzser-játékos igazi feladata a felszámolásban vagy a beolvasztásban merülhet ki.
*
Tanulságok. Menedzser-játékunkban – bár nem focicsapatot vezetünk – mégis szembetaláljuk magunkat a sokak szerint Puskás Öcsitől származó mondat igazságával: „Kis pénz, kis foci.”. A felsőoktatásban igenis számít az állami oktatási és kutatási normatívák (támogatások) nagysága, ritkán fogják ezt magáncégek maguktól kipótolni. Az oktatási-kutatási igazi eredményei sokszor a társadalomban késleltetve fejti hatását, s ami viszont nem látszik azonnal, az üzletileg sem értékesíthető. A stabil működés megteremtése úgy tűnik kulcs a fejlődéshez. Stabil körülmények közöttt magától értetődő a gazdálkodás is. Ha hirtelen megvonják a bevételek egy részét, a keletkező hiányt nem érdemes „kigazdálkodni”, mert a fő funkciók sérülnének.
Egy felsőoktatási intézmény fő kiadásai a személyi költség és az ingatlan-fenntartás, egyiken sem lehet sokat spórolni. A rezsit mindenképpen fizetni kell, ez is evidens. Ha viszont a személyi kiadásokat vesszük szűkebbre, az sokáig nem látszik ennyire egyértelműen. De sajnos ezt később az egyetem eredeti funkciója és eredményessége bánja. Verseny lesz ez is, csak az említettek közül a rosszabbik értelemben.
Le is kapcsolom a szimulátort, a valóság érdekesebb.
A német gazdaság az előzetes jelzéseknél kevésbé nőtt a harmadik negyedévben. 
